Los casos de transformación que hemos narrado muestran cómo un liderazgo audaz, soportado por un diagnóstico sólido puede cambiar el rumbo de una organización.
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Los casos de transformación que hemos narrado muestran cómo un liderazgo audaz, soportado por un diagnóstico sólido puede cambiar el rumbo de una organización.
En el momento de la redacción de este texto, la crisis ocasionada por el COVID-19 lleva alrededor de seis meses. Este periodo se ha caracterizado por cambios profundos y turbulentos en los mercados y modelos de negocios.
Quizá uno de los puntos más importantes que hemos tratado de resaltar en nuestros textos consiste en que el carácter de las personas es uno de los elementos que determinan el estilo de gestión.
Las empresas incipientes se caracterizan por un periodo de alta creatividad y flexibilidad en sus procesos.
Como habíamos explorado, el carácter y la forma de actuar de las personas puede ser la clave entre la supervivencia o la desaparición de las organizaciones en tiempos de crisis
El trabajo del Director General en épocas de incertidumbre implica, primero, tener la capacidad de auto diagnosticar, con realismo, la situación de la empresa, de los equipos de trabajo
¿Cómo encaras crisis como la actual? Conoce esta práctica caja de herramientas para el management que obedece a dos momentos: la reacción ante la crisis y su mapeo de salida.
Un espacio en el que gente clave se reúna para resolver un tema puntual, complejo de forma rápida, inteligente y agresiva, desarrollando tácticas que ejecuten una estrategia definida.
En nuestros textos anteriores desarrollamos la aproximación de Carlos Llano a la acción directiva con énfasis en cómo el diagnóstico y la decisión juegan un papel clave cara al actuar de los líderes en las organizaciones.
La contingencia que enfrentamos a causa del COVID-19 se ha prolongado más de lo estimado. Sus consecuencias siguen pintando un panorama incierto a corto, mediano y largo plazo
La objetividad consiste en la capacidad de reducir la interferencia negativa de la subjetividad —es decir, la de los apetitos, miedos e intereses no legítimos de los decisores y actores— para lograr así una lectura lo más adecuada posible de la realidad.
A estas alturas no cabe la menor duda de que la crisis ocasionada por el COVID-19 representa un parteaguas histórico.
Hemos mencionado en artículos previos que la empresa es una comunidad de personas. Como tales en ella se ejercen acciones propias de los seres humanos.
En uno de nuestros textos anteriores hablábamos sobre la necesidad de considerar al trabajo humano como un medio para el desarrollo integral de las personas.
Las empresas familiares tienen una serie de características que las hacen especiales. Son organizaciones que cuentan con fortalezas que las impulsan para alcanzar mayores logros.
La dirección de personas, como señalábamos en artículos previos, puede llegar a conceptualizarse en dos vías: el enfoque en tareas concretas y el enfoque a resultados.
En nuestra columna anterior comentábamos cómo el liderazgo basado en dirigir por medio de la asignación clara de objetivos, bien manejado, podría resultar benéfico para fomentar mejores resultados.
El reto que enfrentamos no sólo pone en jaque los modelos productivos y de trabajo tradicionales. También se trata de una crisis que lleva a revisar los estilos de liderazgo.
Una crisis se presenta cuando las circunstancias cambian y, la manera de hacer las cosas, simplemente ya no resuelve nada, crisis de adolescencia es cuando un hijo pasa de ser niño a ser adolescente,