En el momento de la redacción de este texto, la crisis ocasionada por el COVID-19 lleva alrededor de seis meses. Este periodo se ha caracterizado por cambios profundos y turbulentos en los mercados y modelos de negocios. El inicio de un nuevo ciclo escolar, por ejemplo, ha representado retos importantes para padres de familia y profesores. Las adaptaciones necesarias y el acceso a tecnología para clases en línea comprenden dificultades para continuar con el desarrollo de los alumnos. Además, dado que varios trabajos han cambiado a un modelo a distancia, la presencia de los hijos en horario escolar complica el panorama de quienes tienen hijos en edad escolar: además de ocuparse de sus labores profesionales, necesitan estar al tanto del aprendizaje de los estudiantes.

La resiliencia en las empresas y sus líderes ha sido la clave para la supervivencia de las organizaciones. Narrábamos en nuestro texto anterior cómo Airbnb logró recuperarse de estar a punto de la desaparición hasta reconsiderar una salida pública a mercado. Por otro lado, organizaciones que acarreaban problemas antes de la pandemia han visto potenciadas sus dificultades. Tal es el caso de WeWork, organización dedicada a la renta de espacios de trabajo compartidos que enfrentó un severo contratiempo antes de la pandemia al tratar de volverse pública. Seis meses después, la empresa no ha logrado adaptar del todo su oferta de valor.

El contraste entre las dos empresas deja claro que se trata de modelos de negocio sumamente distintos y que no necesariamente son susceptibles de adaptación. O, por lo menos, no es posible replantear la oferta de valor tan fácilmente en los dos casos. Las empresas con una alta concentración de activos fijos y capacidades especializadas no gozan de la misma flexibilidad que aquellas con estructuras más asset-light. Es por ello que las empresas de tecnología no han padecido tanto para maniobrar ante la crisis.

No obstante, debemos recordar que en nuestro país una buena parte de las industrias está concentrada en la manufactura de productos. Esto dificulta la adaptabilidad de las cadenas de suministro y las operaciones. Además, la caída en ventas pone en riesgo la fuente de empleo de cientos de miles de familias. La pandemia no representa únicamente una amenaza a nuestra vida, sino también a nuestra forma de vivir. Un ejemplo de ello es la extensión en el uso de cubrebocas y las medidas sanitarias en espacios públicos. Prácticas como éstas serían impensables hace un año.

De acuerdo con un estudio de McKinsey & Co., la gran mayoría de los líderes considera que la pandemia ha ocasionado cambios en la estructura y cadencia de las reuniones administrativas.  Esto significa que las juntas, tanto virtuales como presenciales, han reducido su duración. Si bien ello significa que los esfuerzos están más enfocados en discutir temas específicos y su resolución, también implica que la agenda de las reuniones debe estar adecuadamente alineada con los objetivos de la organización1.

Por ello, algunas empresas han optado por implementar reuniones sin agenda específica en la que se discuten temas relevantes sin necesariamente tener un objetivo definido. Si bien esta política suena contraintuitiva, los resultados muestran que esta clase de reuniones fomenta la creatividad y la búsqueda de soluciones innovadoras, además de fomentar la unión del equipo y el intercambio de ideas.

En estos tiempos de incertidumbre no sólo ha sido necesario cuestionar el modelo de negocio de las organizaciones. También la implementación y comunicación del propósito de la empresa ha tomado un papel central en las decisiones estratégicas. La crisis nos obliga a repensar la implementación de procesos clave, el uso de tecnologías disruptivas e incluso la forma en que se toman las decisiones a nivel directivo. Si bien es cierto que estos cambios se venían gestando desde hace varios años, la pandemia potenció la necesidad de implementarlos.

Una industria que se ha visto severamente afectada por la pandemia —y que posiblemente no se recupere a sus niveles previos— es la de los gimnasios. El COVID-19 obligó a los clubes deportivos a cerrar sus instalaciones y las medidas de prevención implican que su reapertura será sumamente complicada. Sin embargo, los consumidores de esta clase de servicios no se han reducido. Varias empresas de esta industria han implementado la digitalización de sus servicios en la forma de transmisión de rutinas realizables en casa y la renta de su equipo. Esto implica una transformación profunda en su modelo de negocio: de la centralización en la oferta de servicios a su distribución.

Por otro lado, la lealtad de marca prácticamente ha desaparecido. En la medida en que los mercados adoptan el consumo de productos y servicios en línea, los consumidores han encontrado un incremento importante en la variedad de ofertas disponibles. Esto significa que las empresas ya no pueden depender únicamente en su posicionamiento como marcas, sino que también deben optimizar su oferta de valor, así como apalancar el uso de datos de mercado para la segmentación adecuada de sus clientes.

Finalmente, la adaptación a la próxima normalidad exige un cambio profundo en la consideración de las capacidades humanas y el aprendizaje. Si bien antes de la pandemia quedaba claro que las personas necesitaban capacitación constante en torno al uso de nuevas tecnologías y la adopción de mejores prácticas, la crisis actual nos ha mostrado la importancia del desarrollo continuo del talento. Ahora más que nunca, las fuerzas laborales deben maximizar su capacidad de adaptación. Esto significa que la labor administrativa y directiva paulatinamente cambiará su enfoque hacia el apoyo al talento. Tanto las empresas como sus directivos irán encontrando áreas en las que su fuerza de trabajo necesitará apoyo. La capacidad de reacción ante estas necesidades podría implicar el éxito o fracaso de las organizaciones.

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1   Cf. McKinsey &Co.: COVID-19: Implications for Business, informe ejecutivo del 10 de septiembre de 2020.