A partir de los conceptos que hemos venido discutiendo en publicaciones previas, exploraríamos casos de acción directiva que incidieron en procesos de transformación exitosos y la forma en que el carácter de las personas involucradas en ellos resulta crucial. Si bien es cierto que las circunstancias actuales ponen una gran presión sobre los modelos de negocio y las prácticas de gestión, también es un hecho que la transformación exitosa de las organizaciones depende más de los procesos internos que de su entorno.

Jack Welch, ex CEO de GE resumió la necesidad de transformación en una frase: “cambia antes de que debas hacerlo”. Es un hecho que las organizaciones presentaban exigencias de cambio incluso antes de la pandemia: comentábamos ya del surgimiento de startups disruptivas en distintas industrias. De la llegada de nuevas tecnologías que estaban amenazando a los modelos de negocio tradicionales. De los cambios en las intenciones de consumo de los clientes. De la consolidación de los grandes emporios tecnológicos con las implicaciones de esto para muchas industrias, entre muchas otras.

Las empresas establecidas, sin importar su tamaño, deben tener en el radar estas tendencias y evaluar cómo, a partir de ellas, sus prácticas directivas deben ajustarse o cambiar radicalmente.

El primer caso de transformación que abordaremos aquí se dio en los años 2014 a 2016 en uno de los grupos industriales más grandes de México. El grupo contaba con casi noventa años de historia, congregaba a varias y diversas empresas dedicadas a la fabricación de productos industriales, de construcción y para el hogar. A pesar de que las ventas oscilaban entre los 8 y los 11 mil millones de pesos, las utilidades habían sido inestables a través de los años. Además, varias de las empresas del grupo corrían el riesgo de desaparecer por problemas de dirección, no de mercado. Los colaboradores estaban desanimados y la estructura directiva no había podido implementar adecuados sistemas de gestión por lo que carecían de información relevante para la tomar decisiones.

En el 2014, el Consejo de Administración de este grupo mexicano decidió contratar a un director general externo, pues hasta ahora la dirección de la empresa había estado a cargo de la familia fundadora. A pesar de que el grupo creció tanto orgánica como inorgánicamente, las empresas empezaban a perder inercia en el mercado y tenían niveles bajos de productividad. El director general contratado siguió un esquema general parecido al que proponíamos en nuestros textos anteriores: diagnóstico, decisión y ejecución. El primer paso, conocer las operaciones del grupo y diagnosticar sus problemas financieros y operativos tomó varios meses de viajes y reuniones intensas.

El director general notó que, entre muchas otras deficiencias,  en las empresas del grupo había una falta de información financiera y operativa oportuna y confiable. A pesar de las políticas de compensación variable, no se habían entregado bonos de productividad en más de tres años en varias de las empresas del grupo. Los equipos directivos de las empresas tenían experiencia, pero no se sentían como parte del grupo, pues recibían poco soporte institucional. El resultado de esta situación fue un ambiente de poca creatividad, trabajo aislado en silos y con una enorme resistencia al cambio. Los negocios entregaban resultados más o menos consistentes en términos de manufactura, pero no había innovación cara al cliente y mercados. En consecuencia, el talento joven se resistía a la organización: la veían como una empresa en proceso de obsolescencia en la que había pocas posibilidades de crecimiento y desarrollo.

Ante este entorno complicado, el nuevo director general echó mano de su experiencia en distintas áreas: había colaborado en divisiones de ventas, estrategia,  innovación, desarrollo y recursos humanos. Después del diagnóstico, decidió la implementación de herramientas relativamente sencillas, pero que podrían aportar información valiosa desde los distintos niveles organizacionales. Por ejemplo, el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), precisamente por su relativa simplicidad, podía implementarse en los niveles operativos, administrativos y directivos.

El director se dio cuenta de que su equipo de colaboradores cercanos se beneficiaría de tomar programas de perfeccionamiento en el IPADE. En primer lugar, en ellos adquirieron las habilidades técnicas y personales para implementar la transformación radical de las empresas en el grupo. Más importante todavía, adquirir estas habilidades implicó que todo el equipo podría comunicarse con el mismo lenguaje y comprender los objetivos estratégicos del grupo.

Una vez realizado el diagnóstico, el nuevo director general decidió fortalecer las iniciativas de cambio que ya estaban en la empresa, pero a las que no se había dado continuidad por deficiencias fuertes en su ejecución. Esto tuvo el doble efecto de implementar proyectos estratégicos de transformación y de motivar a los colaboradores para proponer soluciones. Además de ejecutar exitosamente la implementación de sistemas para facilitar la comunicación dentro de las empresas del grupo, se implantó una cultura de transparencia y diálogo en los distintos estratos de la organización.

El director explicaba su filosofía de gestión como soportada en dos pilares: hard y soft. El primero de ellos abarcaba los aspectos relativos a la generación y comunicación de valor, la contribución social de las organizaciones y el desarrollo de talento. El segundo, compuesto por lo que en textos anteriores llamábamos “habilidades sociales”, conllevaba una comprensión de las personas en términos de sus necesidades —salario, bienestar, alimentación, formación, desarrollo, etcétera— y aspiraciones —reconocimiento, cuidado, crecimiento, responsabilidad—.

La parte complicada de la ejecución fue convencer tanto al Consejo de la empresa como al equipo directivo de que este enfoque era adecuado para lograr el cambio que el grupo necesitaba. Si bien los directores y directoras de las empresas conocían las técnicas necesarias para la gestión de una empresa, la importancia de las habilidades soft, en ocasiones, les parecía demasiado abstracta o poco útil. Parte de ello se debía a que la situación del grupo obligaba a sus directivos a mantener la mirada en el corto plazo, pues había partes del negocio en riesgo de desaparecer.

El proceso de transformación, entonces, tuvo que atender a los problemas de productividad y sostenibilidad de los negocios, pero también a la parte humana de la gestión; es decir, en ampliar la visión de las personas a cargo de la dirección y gerencia  para tomar en cuenta la profundidad de la persona humana y su efecto en la gestión diaria fundamental para el logro de resultados.

En términos financieros, el grupo ha mostrado un crecimiento constante tanto en ventas como en utilidades. En 2019, el grupo superó los 19 mil millones de pesos en ventas y mantenía operaciones en América, Europa y Asia. El Consejo decidió vender algunas de las empresas del grupo y adquirir otras para concentrarse en sus mejores capacidades técnicas y humanas. Pese a la pandemia y dada la diversificación que logró en mercados, productos e ingresos en distintas monedas, el grupo hoy ha sorteado mejor los riesgos y cuenta con bases sólidas para salir mejor librado que incluso sus competidores cercanos en México y otros países.

La labor del director se sintetiza en sus capacidades de diagnóstico, decisión y mando-ejecución-.