Crecimiento y transformación en las distintas etapas de la empresa

Crecimiento y transformación en las distintas etapas de la empresa

Comentábamos en nuestro texto anterior que las organizaciones atraviesan distintas crisis a través de su desarrollo. Para explicar este proceso, rescatamos la siguiente gráfica :

 

Si bien es cierto que no todas las empresas se convierten en organizaciones grandes, su proceso de desarrollo ciertamente atravesará las distintas crisis que resumimos en la imagen. La gráfica muestra en la parte superior el origen de los problemas respectivos de cada etapa, mientras que la parte inferior señala los elementos que pueden ayudar a su crecimiento. En todos los casos, las personas a cargo de la dirección de la organización se verán en la necesidad de cuestionar —y, de ser necesario, replantear— su estilo de liderazgo para adaptarse a las nuevas necesidades.

Las empresas incipientes se caracterizan por un periodo de alta creatividad y flexibilidad en sus procesos. Dado que en esta etapa participa el equipo fundador, la organización puede moldear su identidad con base en la visión y valores personales de un grupo pequeño de personas. También es usual que los fundadores concentren sus esfuerzos en el desarrollo de sus productos o servicios, por lo que es posible que no presten demasiada atención a la gestión del negocio. Sin embargo, una vez que la compañía obtiene tracción en el mercado y comienza a crecer, se vuelve necesaria la integración de más personas con funciones especializadas. Es aquí donde la falta de un área administrativa más sólida comienza a notarse.

Así, el primer gran punto de quiebre para las organizaciones ocurre con una crisis de liderazgo. En este punto el equipo fundador debe elegir a una persona para dirigir los procesos de gestión. No obstante, es posible que el equipo fundador se niegue a soltar las riendas del negocio. Es por ello que no pocos esfuerzos de emprendimiento no logran avanzar, o lo hacen sin alcanzar todo su potencial.

La segunda etapa en el desarrollo de las organizaciones está potenciada por una mejor práctica directiva. A medida que la empresa sigue creciendo, se forman estructuras directivas con funciones específicas y se establecen estándares para el desempeño de las labores. Sin embargo, estas prácticas llevan al segundo momento crítico: los procesos administrativos que garantizan la ejecución de labores se pueden convertir en un obstáculo para la creatividad y la autonomía de los colaboradores. Los colaboradores en esta etapa, más que agentes responsables de sus decisiones, actúan como especialistas. Como comentábamos en uno de nuestros textos previos, este estilo de dirección puede ser adecuado para algunas personas, pero no para todas.

Las empresas que logran adaptarse a la diversidad que surge como consecuencia de integrar a nuevos colaboradores tienden a adoptar modelos de gestión en los que las funciones directivas se delegan. Aquí las funciones administrativas cobran mayor peso y pueden convertirse en un factor decisivo para la continuidad de la empresa. La crisis que puede surgir a raíz de esta nueva autonomía adquirida nos lleva a la necesidad de establecer sistemas de control para monitorear el desempeño y lograr que las cosas sucedan. Estos sistemas, empero, operan en una tensión constante entre la confianza en las personas y el control minucioso. 

Los sistemas de control, bien diseñados, apoyan al logro de una ejecución exitosa acorde con los estándares necesarios en cada organización. Sin embargo, la contraparte de dichos sistemas consiste en que implican un incremento en los procesos de gestión; es decir, un aumento de procesos burocráticos. El riesgo está en que los procedimientos formales tomen prioridad o, incluso, se conviertan en un obstáculo para la solución de problemas y la capacidad de decisión de los individuos.

Las empresas frente a la crisis ocasionada por la burocracia requieren adaptarse por medio de la adopción de modelos colaborativos de gestión en los que se integra la autonomía de los colaboradores mediante el cumplimiento de metas y objetivos claros y bien definidos. Para esta etapa, la empresa no sólo estará en una etapa de mayor madurez, con un equipo directivo también más sólido e incluso contar con procesos de institucionalización, sino que también estará conformada por colaboradores con perfiles distintos, así como capacidades técnicas y sociales específicas. La adopción de modelos dinámicos de gestión y procesos de descentralización permiten que la empresa pueda desarrollarse por medio de la colaboración.

Hasta aquí hemos visto que las crisis de gestión tienen un origen interno a la empresa. Sin embargo, no podemos olvidar que las organizaciones existen en un entorno complejo. El crecimiento que hemos descrito en las líneas anteriores sólo ocurre bajo el supuesto de que la compañía sepa adaptarse al mercado, el surgimiento de competidores y los cambios en su alrededor. Las prácticas directivas deben adaptarse a los distintos momentos de la organización; pero también es importante comprender que la evolución de las organizaciones humanas exige un desarrollo simultáneo de nuevas capacidades.

En algunos casos, las personas que contribuyeron al crecimiento de la empresa en una etapa específica pueden no ser las indicadas para la siguiente. Es ahí donde el liderazgo se ve en la difícil necesidad de cuestionar si las personas indicadas están en la posición adecuada y qué recursos son necesarios para adaptar sus capacidades a los inevitables cambios.

La dirección de empresas es una labor dinámica que exige tanto cualidades intelectuales como prácticas. De ahí que las personas a cargo de la dirección de organizaciones también deban reflejar el crecimiento de la organización con el desarrollo personal. Así como los elementos que contribuyen al crecimiento de la organización en una etapa pueden convertirse en un lastre, lo mismo puede ocurrir en las personas. Es necesario un diagnóstico objetivo, humilde y constante para asegurar el éxito y la continuidad de las organizaciones.

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1   Cf. Larry Greiner: “Evolution and Revolution as Organizations Grow” en Harvard Business Review, Mayo-Junio 1998 (reedición del artículo original de 1972).

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