En áreas relacionadas con la acción humana, empero, los resultados rara vez son completamente predecibles. Como hemos señalado en varias ocasiones, las personas son seres dinámicos, por lo que los modelos pueden explicar, pero no determinar los resultados que se obtendrán de sus actos. A esto hay que añadir el hecho de que la acción —y más todavía la acción directiva— ocurre en entornos complejos, por lo que el acierto no está garantizado.

Los casos de transformación que hemos narrado muestran cómo un liderazgo audaz, soportado por un diagnóstico sólido puede cambiar el rumbo de una organización. Los problemas de la empresa pueden surgir de su interior, su exterior o, en el peor de los casos, una combinación de ambas dimensiones. Crisis como la ocasionada por el COVID-19 que enfrentamos actualmente pueden poner en riesgo la viabilidad de empresas anteriormente exitosas.

Quizá uno de los casos más sonados en el entorno de los negocios es el de Airbnb. En sus inicios, la empresa revolucionó el mercado turístico por medio de la oferta de opciones nuevas para obtener y ofrecer alojamientos. Sin embargo, la pandemia actual representó un golpe devastador para la industria. A principios del 2020, se planeaba hacer pública la organización. El surgimiento de la crisis obligó al equipo directivo no sólo a reajustar su estrategia, sino replantear el modelo de negocios desde su raíz. Airbnb, sin embargo, sobrevivió gracias a la implementación de medidas sanitarias, un rebote en el mercado turístico y una optimización en sus operaciones. A esta reorientación interna le correspondió un repunte en el mercado: a pesar de que los hoteles tradicionales establecieron medidas de higiene con mayor eficiencia, los usuarios que tomaron vacaciones prefirieron la renta de espacios a corto plazo.

Antes del punto más álgido de la crisis, muchos analistas auguraban la desaparición de Airbnb. Una reacción apropiada logró que la empresa no sólo vuelva a planear una oferta pública, sino incluso a un mayor precio que el esperado a principios de año. No obstante, el golpe de timón tuvo un costo humano: la empresa tuvo que reducir una cuarta parte de su planta laboral.

Como hemos comentado en textos anteriores, la implementación de medidas como el trabajo a distancia puede implicar consecuencias positivas para el negocio. Una encuesta informal entre algunos directores cercanos nos ha mostrado que, si bien el cambio ha implicado ciertos retos, la productividad prácticamente ha permanecido igual a los tiempos pre-COVID. Incluso, en algunos casos se ha incrementado. Esto nos muestra que una de las presunciones más comunes de la empresa contemporánea puede ser cuestionada: concentrar al talento en un mismo espacio quizá no sea tan necesario como se consideraba.

En uno de los casos que publicamos recientemente para el IPADE, el director general de una empresa internacional decidió reducir drásticamente el tamaño de sus oficinas. Esto ocurrió durante el 2018, cuando no había el menor atisbo de la crisis que atravesamos. Lo que inspiró al director a tomar esta decisión no sólo tuvo que ver con el ahorro en la renta de oficinas. Nos comentó:

“Un día platiqué con uno de nuestros ejecutivos de ventas. Me comentó que utilizaba el transporte público para llegar a la oficina y que el trayecto le tomaba aproximadamente dos horas. En total, esta persona pasaba cuatro horas diarias en traslados al trabajo, lo que prácticamente extendía en un 50% su jornada laboral. Esto ocurre en muchísimas empresas y particularmente en ciudades grandes como la Ciudad de México o Guadalajara. Me di cuenta de que el cambio no sólo era buena idea por cuestiones de negocio: había una obligación moral de ver por el bienestar de mis colaboradores.”

La empresa adoptó el trabajo a distancia en un periodo de prueba y con algunos colaboradores cuya labor era compatible con el modelo. Gradualmente, la política se extendió a las demás ramas de la oficina hasta que la gran mayoría de las labores cambiaron al nuevo modelo.

Analizando ambos casos podemos derivar algunas lecciones relacionadas con la acción directiva. En primer lugar, la crisis ha vuelto necesaria la adopción de nuevos modelos de trabajo. Esto puede verse como una penosa carga o como la oportunidad de repensar lo que pensamos respecto a la estructura de las organizaciones. El liderazgo es una labor compleja precisamente porque ante un problema humano no existen soluciones universales: la reacción exitosa frente a un problema en una empresa puede ser desastrosa en una organización diferente. La expresión a la que nos referíamos más arriba, caeteris paribus, en efecto depende de que las circunstancias y el interior de la organización permanezcan igual. Sin embargo, el cambio, tanto en organizaciones como en sus entornos es inevitable.

En segunda instancia, una lección importante de los casos mencionados está en que los modelos novedosos y las nuevas formas de trabajo, si bien pueden ser atractivos, deben aplicarse con prudencia. Es posible que la adopción del trabajo a distancia acarree resultados desastrosos para la empresa, por ejemplo, si no se cuentan con los recursos técnicos para su implementación o si los procesos activos son demasiado rígidos. Como mencionábamos en nuestro texto anterior, el surgimiento de recursos burocráticos dentro de una empresa obedece a la necesidad de tecnificación y estandarización de sus procesos, pero implica el surgimiento de una crisis de autonomía en los colaboradores.

Así, las decisiones directivas deben ser, en primer lugar, audaces. Sin embargo, éstas no pueden implementarse de forma intempestiva, sino que deben ser el resultado de un diagnóstico sólido. Ayuda, además, establecer programas piloto para validar las hipótesis que soportan la decisión. De este modo, se puede reducir el impacto de una decisión no acertada.