Alcance de decisión, soporte, influencia y flexibilidad en colaboradores clave

Alcance de decisión, soporte, influencia y flexibilidad en colaboradores clave

En uno de nuestros textos anteriores hablábamos sobre la necesidad de considerar al trabajo humano como un medio para el desarrollo integral de las personas. La crisis que enfrentamos a raíz del COVID-19, empero, ha provocado cambios al interior de las organizaciones. Las prácticas directivas y ejecutivas que ha exigido la contingencia sanitaria son muy diferentes a las formas tradicionales a las que estábamos acostumbrados. A esto debemos añadir las complicaciones propias de los negocios que seguramente se tendrán que seguir sorteando. Desde ajustes importantes en los hábitos de consumo a corto, mediano y posiblemente largo plazo, hasta las formas distintas de colaboración y del uso de tecnologías de información y comunicación.

Como también ya advertíamos, incluso antes de la crisis quedaba claro que las tendencias laborales se encontraban en un proceso profundo de cambio. Las generaciones jóvenes buscan que su trabajo, además de tener efectos económicos, implique impacto social; todo dentro de un ambiente laboral con mayores libertades y respeto al estilo de vida individual. Estos elementos se perciben como cruciales y muchas veces indispensables para la integración, permanencia y buen desempeño dentro de una empresa. No nos sorprende, por ejemplo, cómo los espacios físicos y oficinas en organizaciones fundadas recientemente tienen amenidades que parecerían impensables en un entorno tradicional: mesas de pin-pong, barras libres de café, espacios abiertos y coloridos, salas de descanso, talleres con actividades de ocio, etcétera. Además, la cultura laboral de las nuevas generaciones también desafía a las convenciones: poco a poco se han dejado atrás los horarios fijos y las vacaciones limitadas para dar paso a la flexibilidad en horarios y lapsos de tiempo extendido para ausentarse.

Si estas tendencias resultarán benéficas o no de manera sostenible todavía está por verse. Lo que sí es un hecho es que las empresas también se han empezado a enfrentar, cada vez más, a la necesidad de ajustar en consecuencia sus sistemas de gestión, intentando que se adapten a estas nuevas formas emergentes de cultura organizacional y necesidades laborales. No obstante, e independientemente de la cultura y tipo de colaboradores con que se cuente, las cosas deberán suceder y esto será siempre responsabilidad de las personas a cargo de la dirección. Para la dirección de organizaciones no habrá excusa para no alcanzar las metas y objetivos planteados.

Ahora bien, la crisis actual también  ha acentuado y revelado en muchas organizaciones, deficiencias, entre otras que ya mencionábamos, en sus mecanismos de ejecución y control. No son pocas las empresas que se han visto también obligadas a replantear sus modelos de negocio, sus formas de actuar, sus estructuras y funciones. No todas lo están logrando de la mejor manera. Basta con escuchar las noticias sobre empresas en riesgo de desaparecer. Todo esto nos deja claro que el management convencional ha tenido que mutar y adaptarse rápidamente durante la contingencia sanitaria y quizás también después de ella.

En las siguientes líneas nos concentraremos en algunos aspectos relevantes para las posiciones laborales de alto desempeño; uno de los estratos de talento que también ha sufrido impactos en la actualidad.

Existen varias dimensiones técnicas que inciden en las posiciones laborales clave, como el sueldo, los beneficios, las responsabilidades y los planes de carrera dentro de la organización. Desde un punto de vista tradicional es necesario que dichos factores estén a la vista en la búsqueda y reclutamiento de esta categoría. Sin embargo, la perspectiva de la dirección de empresas debe ser más amplia. Por ello exploraremos algunas consideraciones importantes y desde una perspectiva más estratégica1.  Las cuatro variables que exploraremos pueden contraponerse o complementarse y deben tomarse en cuenta, sobre todo, al hablar de posiciones a las que se les exigirá alta efectividad en el desempeño.

Alcance de decisión y soporte organizacional

Cuando una persona dirige disponiendo de recursos en mayor o menor medida se dice que tiene más o menos alcance y poder de decisión. En organizaciones altamente jerárquicas los puestos superiores tendrán un mayor control sobre más recursos de la empresa, mientras que la estructura operativa actuará sobre un campo limitado de ellos. El alcance de las decisiones en cada caso es muy distinto. Por ejemplo, en una fábrica los operarios normalmente ejecutan procesos ya establecidos y resuelven problemas emergentes; mientras que las personas que los dirigen, en cambio, pueden cambiar dichas máquinas o implementar procesos distintos.

Por otro lado, el soporte organizacional se refiere a la estructura de apoyo humano a disposición del colaborador. Entre más alto sea el puesto en cuestión la persona a cargo tendrá mayor autonomía y, por lo tanto, mayor responsabilidad a nivel personal, contando muchas veces con apoyos técnicos y humanos que lo asisten. En puestos más operativos las personas pueden contar, aunque de manera más limitada, con ciertos apoyos para el cumplimiento de sus funciones, aunque rara vez de igual magnitud y calidad que los que están a disposición de los responsables en puestos directivos. En términos muy llanos, los puestos operativos suelen contar con menos apoyos. En contraste, los puestos directivos al ser más difíciles de suplir y dado que dependen por lo regular de una o pocas personas cuya principal función es la toma de decisiones, normalmente cuentan con más apoyos. Esto incluye los que pueden aconsejar y brindar  retroalimentación.

Flexibilidad e influencia

Regularmente, los puestos operativos permiten poca flexibilidad respecto a sus objetivos y responsabilidades. Las personas en puestos directivos, en cambio, pueden modificar sus tácticas e incluso llegar a ajustar sus objetivos y metas puesto que regularmente tienen, como ya decíamos, acceso a más recursos y apoyos de la organización dadas sus responsabilidades y el alcance en sus decisiones. Esta flexibilidad en la búsqueda de resultados y los medios para su ejecución proviene del hecho de que los puestos directivos suelen estar más enfocados en metas estratégicas o de negocio, mientras que la estructura de la operación se concentra, típicamente, más en la ejecución de actividades y procesos.

La capacidad de un individuo para influir en distintas áreas de la organización también varía de acuerdo con su posición. Los puestos directivos suelen interactuar con una gran parte de las áreas de la empresa, pues su labor influye en ellas y ésta depende en gran medida de la información disponible. En contraste, las áreas operativas limitan su interacción con menos o pocas áreas funcionales. Esto ocurre porque la ejecución diaria tiene actividades específicas que exigen capacidad de respuesta rápida y orientada al cliente o mercado.

Los puestos directivos, entonces, tienen mayor alcance de decisión y flexibilidad respecto a sus objetivos, suficiente soporte organizacional y mayor poder de influencia, mientras que ocurre lo contrario en los puestos operativos.

Para el éxito de una organización es necesario que cada función, a su nivel, se equilibre en este sistema de fuerzas. La crisis que enfrentamos nos exige que la organización responda en forma ágil a los retos presentes. Esto significa que, si bien es necesario que las funciones de cada colaborador clave sean claras y específicas, también debemos estar preparados para ejecutar cambios drásticos al exterior e interior de la empresa. 

En futuros textos hablaremos sobre algunas herramientas para potenciar posiciones de alto desempeño y sobre mecanismos formales de control adecuados para tal fin.

La alta dirección de empresas es responsable de seleccionar, mantener y motivar a su talento clave, pero quizás más importante lo es también de revisar los grados de soporte, decisión, influencia y flexibilidad que brindará y exigirá a quienes ayudan con la gran responsabilidad de llevar a la organización al destino elegido.

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1 Para este texto nos hemos beneficiado de las ideas del profesor Robert Simons. En particular seguimos, con algunas modificaciones su propuesta llamada Job Design Optimization Tool. Cf. “Designing High Performance Jobs” Boston, MA: Harvard Business Review, HBS No. R05-07D.

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