Quizá uno de los puntos más importantes que hemos tratado de resaltar en nuestros textos consiste en que el carácter de las personas es uno de los elementos que determinan el estilo de gestión. Y aunque la afirmación tal vez parezca evidente, los ejemplos prácticos que exploramos en nuestro artículo previo  nos muestran cómo esta relación tiene efectos directos sobre la efectividad en la gestión de los directores de organizaciones. Más todavía, cuando se trata de transformar o navegar las crisis, el carácter del director general y de quienes conforman al equipo directivo mostrará con mayor claridad sus fortalezas y debilidades. Por ello, la labor directiva también debe implicar un trabajo constante de análisis y mejora personal por parte de los líderes.

Las organizaciones humanas atraviesan distintas etapas de crecimiento. Cada una de ellas está marcada por crisis de distintos orígenes y su solución exige aproximaciones adecuadas a cada una de ellas. Podemos resumir las etapas de crecimiento y crisis en la siguiente representación propuesta por Larry Greiner1:

En un texto futuro exploraremos a detalle las etapas descritas en la gráfica. Por ahora, nos concentraremos en las primeras crisis. Como puede verse, las organizaciones atraviesan por ellas en la medida en que crecen y sus operaciones evolucionan. El primero de los momentos críticos ocurre cuando el liderazgo del equipo fundador comienza a ser insuficiente para abarcar todas las actividades necesarias en el funcionamiento de la empresa. Es aquí donde las organizaciones optan por desarrollar nuevas competencias en su líder, cambiarlo o tratar de permanecer en el mismo estado. Evidentemente, esta última opción conlleva el riesgo de que la organización se estanque o desaparezca. Sin embargo, no es poco común encontrar casos en los que esto ocurre.

Las crisis de liderazgo y la incapacidad de algunas personas para responder adecuadamente a ellas tienen que ver, muchas veces, con la renuencia a ceder las riendas del negocio.

En organizaciones incipientes, los fundadores trabajan con cercanía al frente de la operación y no es raro que estén involucrados en todos los procesos de la compañía. Lo anterior implica que el liderazgo en etapas incipientes es prácticamente inmediato y se presupone que no hay necesidad de delegar funciones. Pero en la medida en que las operaciones se vuelven más complejas, las tareas toman cada vez más tiempo, por lo que se vuelve necesario incorporar algunos especialistas para cubrir necesidades de la empresa.

Siguiendo las líneas anteriores, en este texto nos interesa enfocar el análisis en el tema del liderazgo a través de las primeras etapas de la organización. Cada etapa dentro de la evolución de una empresa pondrá a prueba distintas cualidades de las personas que la dirigen. En las primeras instancias, la incapacidad de delegar puede ser catastrófica para la operación. Sin embargo, como hemos comentado anteriormente, la acción directiva se ejerce en medio de dos polos opuestos: la confianza en las capacidades de los colaboradores y el establecimiento de sistemas de control e información que cuiden el desempeño.

Una consecuencia de los sistemas de control es que incrementan el número de procesos necesarios para ejecutar una acción. Esto significa que la evolución natural de las organizaciones lleva eventualmente al surgimiento de cierta burocracia. Dichos procesos no necesariamente son perjudiciales, pero sí implican que los distintos estratos de la empresa deberán dedicar una parte de su tiempo a actividades que no necesariamente aportan valor. 

En uno de los casos que publicamos recientemente en el IPADE, encontramos cómo estas etapas de crisis repercuten directamente en las personas a cargo de la organización. Un empresario, hablando sobre la crisis de liderazgo que vivió su empresa, nos comentaba:

“Me di cuenta de que yo era el problema. Quería mantener el control de todos los aspectos de la operación y no dejaba trabajar a mis especialistas. Fue un proceso muy difícil y largo en el que, finalmente, decidí salir de la operación. Junto con mi Consejo, determinamos traer a un director general externo. Yo abandoné la parte administrativa de la organización y ahora me dedico a lo que hago mejor: dirigir el área de innovación de la empresa y definir el rumbo estratégico de mis negocios.”

Mantener la claridad respecto a las propias fortalezas y áreas de oportunidad es sumamente difícil. Comentábamos en un texto anterior que la humildad y la objetividad son elementos necesarios para el proceso directivo. En tiempos de crisis, ambas cualidades se vuelven todavía más complejas de lo habitual. Una crisis implica que el entorno se vuelve más volátil y complejo, lo cual dificulta la objetividad. La humildad —que podríamos definir como la objetividad respecto a las propias capacidades— también queda comprometida en momentos críticos.

Antes de la crisis, el mismo empresario mencionado líneas antes había comenzado un proceso de implementación de sistemas de control para la medición del desempeño. El sistema automatizado digitalmente presentaba a cada integrante de la empresa información relevante para su trabajo día a día, se actualizaba constantemente y era accesible por medio de celulares y computadoras. Aún así, en la empresa se oponían a adoptar ciertas prácticas operativas. El empresario comentaba:

“Si hace algunos unos años me hubieran propuesto permitir a mis colaboradores trabajar desde su casa, habría despedido de mi oficina a quien se le ocurrió. Pero ahora ya contamos con suficientes sistemas de control y medidas de seguridad para lograr que las personas cumplan con sus objetivos sin necesidad de vigilarlos todo el tiempo. Aunque todavía no creo que dejemos las oficinas, estoy comenzando a repensar la posibilidad.”

Recordemos que estas aseveraciones ocurrieron antes de la pandemia actual. A partir de los primeros meses del año, el teletrabajo se convirtió en una necesidad para mantener la continuidad operativa en la gran mayoría de las organizaciones. Muy pocas empresas estaban preparadas para enfrentar un cambio de esta índole e, incluso, algunas de ellas no han sido capaces de adaptarse. Nuestro empresario mencionado, soportado en las inversiones tecnológicas que había hecho antes de la pandemia, pudo hacer la transición a teletrabajo en tres días. 

La apertura al diálogo es una de las claves para mantener la mirada en los puntos ciegos de quienes dirigen las organizaciones. Si bien puede ser difícil escuchar críticas por parte de nuestros pares y colaboradores, las consecuencias de no permitir la retroalimentación pueden ser negativas tanto a nivel personal como organizacional. Por ello es importante mantener en mente la definición de persona que hemos propuesto a lo largo de nuestros textos: como un ser social. Es gracias a ello que podemos desarrollarnos y, en tiempos de crisis, adaptarnos.

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 1 Cf. Larry Greiner: “Evolution and Revolution as Organizations Grow” en Harvard Business Review, Mayo-Junio 1998 (reedición del artículo original de 1972).