En nuestros textos anteriores desarrollamos la aproximación de Carlos Llano -fundador del IPADE, empresario, filósofo y antropólogo- a la acción directiva con énfasis en cómo el diagnóstico y la decisión juegan un papel clave cara al actuar de los líderes en las organizaciones, más aún es los momentos actuales. 

La acción directiva no quedaría finalmente consumada sin la ejecución. Sin ésta la planeación de acciones en la organización es estéril. La ejecución es la consecuencia lógica de la acción directiva. No obstante, en tiempos de crisis las formas y métodos tradicionales de ejecución sufren disrupciones profundas. Por ejemplo, hasta ahora, en nuestro entorno hemos sido testigos de interrupciones relevantes en las cadenas productivas, en la continuidad de los negocios y sus operaciones, entre muchas otras cosas que se han dejado de hacer o que se han tenido que hacer de modo distinto y que han motivado exigencias importantes en la capacidad de ejecución de los directores, empresarios y sus equipos de trabajo.

Podemos tomar como ejemplo la industria cervecera. A partir de la contingencia hubo un desabasto considerable del producto; en parte por las compras de pánico, pero también porque se interrumpió la producción.1  Más allá del inconveniente para los consumidores, hablamos de una industria de más o menos 650 mil empleos2 que sufrió una interrupción de operaciones por cerca de 60 días. No cualquier organización sería capaz de sobrevivir una pausa de esta magnitud. En muchas otras industrias, incluso, hubo que parar totalmente la operación por plazos mayores.

La toma de decisiones en el ámbito de la empresa siempre acarrea consecuencias en varias dimensiones: operativa, financiera, humana, comercial, ética, entre otras. Precisamente por ello la dirección implica una carga irrenunciable. Los actos de las organizaciones impactan a su entorno, a otras empresas y, como hemos afirmado siendo  la empresa una comunidad de personas que buscan lograr fines comunes, es evidente que su dirección conlleva también muchas consideraciones hacia su interior —especialmente en las personas que la integran—.

Decíamos también en textos previos que el diagnóstico dentro de la empresa requiere dos cualidades: objetividad y humildad. La objetividad consiste en la capacidad de reducir la interferencia negativa de la subjetividad —es decir, la de los apetitos, miedos e intereses no legítimos de los decisores y actores— para lograr así una lectura lo más adecuada posible de la realidad. Para ser objetivos es necesario tener como líder, además de amplios conocimientos y experiencia del negocio, autoconocimiento personal, es decir, saber cuáles son estos impulsos interiores que podrían distorsionar el diagnóstico. En esto último consiste la humildad del director. 

También ya hablábamos sobre que el proceso de decisión también exigía ciertas cualidades. Hacia el exterior de la organización, de acuerdo con Carlos Llano, la decisión requiere magnanimidad. Esto significa que las metas a perseguir deben ser, valga la redundancia, magnas -grandes- . En términos sencillos, las metas magnas buscan causar el mayor bien posible. En sus palabras, “ser magnánimo es aspirar a más de lo que se tiene, se hace o quiere.”3 Para las organizaciones, en consecuencia, la mayor magnanimidad está en lograr el desarrollo de personas y comunidades a través del logro de sus metas y objetivos.

Por otro lado, la faceta interna de la decisión requiere lo que el filósofo mexicano denomina audacia. Ésta se define como el afán de obtener los medios para alcanzar la meta decidida. Una decisión es audaz en la medida en que busca llevar a la organización y a sus colaboradores fuera de la zona de confort o a otra dimensión en cuanto a su desempeño. “Si la magnanimidad se refiere a lo que debo lograr, la audacia alude a los recursos que he de conseguir para lograrlo.”4 

Ahora bien, así como al diagnóstico del director le corresponden dimensiones interiores y exteriores —humildad y objetividad, respectivamente—; y lo propio de la decisión es la audacia y magnanimidad; a la ejecución le corresponden la confianza y la constancia.5 Podemos resumir todas estas dimensiones de la siguiente forma:

En el caso de la ejecución, la fortaleza refiere a la capacidad de mantener los esfuerzos individuales y colectivos hacia el rumbo decidido a pesar de los contratiempos y obstáculos en el camino. De otro modo, el resultado del análisis minucioso del diagnóstico y el trabajo para decidir una meta adecuada corren el riesgo de volverse infructíferos ante cambios en el entorno o al interior de la organización.

Lo anterior no significa que se deba perseguir la meta a toda costa; pues en algunas ocasiones es preferible abandonar el camino y replantear el rumbo; incluso en un sentido radical. Lo que sí implica es que durante la ejecución es necesario mantenerse fuerte y firme para  adaptarse a los cambios y nuevas circunstancias, para adquirir nuevas capacidades y aprovechar al máximo el apoyo de los colaboradores.

La fortaleza entonces, y como ya hemos tenido que estar experimentado en carne propia, es una virtud relevante para la dirección de organizaciones en tiempos de crisis. No obstante, la confianza quizá tenga un papel más relevante aún durante la pandemia que enfrentamos. Ya habíamos explorado anteriormente la tensión entre la confianza en los colaboradores y la necesidad de mantener sistemas efectivos de control. La delegación de tareas y los cambios en los lugares, métodos y herramientas laborales se han vuelto más complejas o al menos muy distintas a lo que usualmente estábamos acostumbrados a raíz de la crisis.

Por estos motivos es necesario tener en cuenta que la confianza en los colaboradores, los sistemas y la organización en general sólo es recomendable en la medida en que se alcancen los resultados esperados. 

El proverbio trust, but verify (“confía, pero verifica”) es particularmente importante en nuestro contexto. Con el auge del trabajo a distancia y las adaptaciones tecnológicas a la nueva normalidad, las personas a cargo de la dirección de empresas tienen la responsabilidad y el reto de mantener la productividad mientras, simultáneamente, brindan el apoyo necesario a sus colaboradores.

Se han escrito miles de páginas sobre el liderazgo. Muchas de ellas se enfocan en lo que no se debe hacer como líder: limitarse a dar órdenes y exigir resultados, mantener distancia de los colaboradores y sus tareas, etcétera. Mientras tanto, la definición de lo que constituye el liderazgo efectivo se pierde entre las propuestas y vaguedades. 

Lo que sí queda claro es que convertirse en un líder —y más todavía en el ámbito de las organizaciones humanas— implica la responsabilidad de cuidar los intereses de la empresa, sus integrantes y comunidades. Si bien no podemos ofrecer una receta para obtener siempre el resultado esperado —por el simple hecho de que no existe tal— ciertamente podemos recomendar el desarrollo de las virtudes-hábitos operativos buenos y competencias que hemos propuesto a lo largo de estos artículos para poder sortear de mejor manera la crisis actual y los retos que se avecinan. Todos estos elementos muchas veces no se consideran, pero sin duda son tan o más importantes que la mera capacidad técnica del líder de organizaciones al ser inherentes a su persona y a su acción.

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1. Cf. Sheila Sánchez: “Producción de cerveza se reanudará a partir del 1 de junio en CDMX” en Forbes México, 20 de mayo de 2020, https://www.forbes.com.mx/negocios-produccion-cerveza-reanudara-1-de-junio-cdmx/ 

2. Cf. Carlos Salinas: “El Coronavirus deja a México sin cerveza” en El País, 7 de mayo de 2020, https://elpais.com/economia/2020-05-07/el-coronavirus-deja-a-mexico-sin-cervezas.html

3. Carlos Llano: Análisis de la acción directiva, México: Limusa, 2012, p. XII

4. Ibíd., p. XIII

5. Aquí nos alejamos de la terminología de Llano. El autor utiliza el término “mando” para referir a la parte correspondiente a la ejecución en la acción directiva. Nosotros seguiremos el segundo término, pues tiene un uso más extendido.