Llamar a la COVID-19 “una crisis sin precedente”, se volvió común. Además, mucho se habla y escribe sobre cómo las empresas deben reaccionar y afrontar esta coyuntura, y de cómo, aquellas que logren salir adelante, estarán operando en una nueva realidad.

Una herramienta directiva que se identifica como relevante para ayudar a la alta dirección a sortear esta crisis es el llamado Cuarto de Crisis, Cuarto de Guerra o “war room”[1].     

Originalmente, war room, o Cuarto de Guerra, es un término asociado con las actividades de tipo militar. Hoy en día este término se aplica a diferentes ámbitos, como la política o los negocios, y se define como una oficina central de mando donde se elaboran las estrategias y se toman decisiones en un contexto que no es el ordinario[2].

En política lo definen como el cuerpo colegiado de trabajo diario que realiza las acciones tácticas de una campaña política moderna, generando ofensivas y respondiendo a ataques o la denuncias.

En el mundo empresarial, el cuarto de crisis es un recurso directivo disponible para reaccionar a coyunturas que, por la magnitud de sus efectos, ponen en riesgo la operatividad o incluso la viabilidad del negocio.

¿CUÁL ES EL PROPÓSITO DE UN CUARTO DE CRISIS?

Es crear un espacio en el que gente clave se reúna para resolver un tema puntual, complejo -y como se ve en esta crisis, también incierto-, de forma rápida, inteligente y agresiva, desarrollando tácticas que ejecuten una estrategia definida. La idea es físicamente reunir a un equipo completo en una única locación, también llamadas habitaciones situacionales, centro de control de crisis, cuartos de control o centros de comando. Sobra decir que los ambientes virtuales cuentan como locaciones para reuniones físicas por extraño que esto se lea. 

El objetivo principal del Cuarto de Crisis es resolver el asunto que derivó en su creación. Sin embargo, algunos objetivos secundarios inherentes al uso de esta herramienta directiva tienen que ver con generar enfoque, mitigar riesgos, identificar y eliminar de barreras, mejorar la comunicación, vinculación de agentes que no es común que interactúen entre si, e informar sobre el estado de las cosas. 

El Cuarto de Crisis tiene plazo, aunque no se conozca su duración de antemano. Esta estructura no suplanta ni representa al comité directivo, sin que esto condicione la participación en él de algunos directores. Es común que la Dirección General no presida el Cuarto de Crisis, sin embargo, dada la importancia del problema a resolver, es de esperar que el avance en los asuntos del Cuarto de Crisis represente una prioridad en la agenda de la alta dirección de la empresa.

Se identifican dos atributos relevantes que explican la eficacia del trabajo realizado en el Cuarto de Crisis:

 1) Una alta especificidad en relación con el problema que se quiere resolver, lo cual facilita el camino para ubicar el conocimiento necesario y definir la estructura ideal del Cuarto de Crisis.

2) Agilidad, lo que de manera muy sintética implica la definición de objetivos de muy corto plazo, comunicación eficaz de los retos y avances; y apertura a ajustar o eliminar objetivos o tareas según se avanza en el cumplimiento del propósito del Cuarto de Crisis.

 ¿CÓMO SE ESTRUCTURA UN CUARTO DE CRISIS?

Los componentes base del Cuarto de Crisis son: el asunto a resolver, el equipo de crisis y la dinámica de trabajo.

El asunto.

Un foro de esta naturaleza se crea como resultado de eventos emergentes, y dependiendo del nivel de riesgo y magnitud del impacto percibidos por la alta dirección, se puede o no recurrir a la estructuración de esta herramienta directiva. Siendo así, el asunto a resolver en un Cuarto de Crisis debería ser relevante, inteligible y articulable. Accidentes industriales, robos, desfalcos, fraudes, incendios provocados, desastres naturales, ausencia o muerte de agentes clave en la empresa, y queda claro que también pandemias, son razones conocidas para crear un Cuarto de Crisis.

En la coyuntura actual es natural que los esfuerzos se centren en asegurar la supervivencia de la empresa, y supervivencia es igual a liquidez. Tácticas para mantener ingresos y eliminar gastos son prioridad en la agenda directiva de las empresas.  El trabajo fino en el Cuarto de Crisis en relación con estos temas es desarrollar e implementar tácticas que permitan a la empresa sobrevivir el corto plazo, pero que no comprometan la capacidad de recuperarse en el mediano plazo.

Hay empresas que, resolviendo los retos de liquidez, están abordando otros menos inmediatos pero muy importantes, como pueden ser el aseguramiento de la continuidad de las operaciones del negocio, el cuidado de la integridad física y emocional de los colaboradores, las estrategias de comunicación ante posibles escenarios derivados de la contingencia sanitaria y económica que se avecinan, etc.

Dependiendo de la escala y complejidad de la empresa, cada uno de estos temas podría requerir de personas y equipos diferentes, es decir, distintos cuartos de crisis, o células derivadas del Cuarto de Crisis para abordarlos con el enfoque y eficacia que el contexto demanda.

El equipo de crisis.

Típicamente se compone por personal de la alta dirección o primera línea, quienes tienen la autoridad y acceso a recursos para articular la respuesta que requiere la compañía. El Cuarto de Crisis no debe considerarse como un grupo selecto de ejecutivos, ni debe operar con secretismo. Debe estar compuesto por especialistas en diversas áreas relevantes a la coyuntura que enfrenta la empresa; de ellos se esperan análisis, decisiones y acciones en tiempo record.

Las conversaciones que los autores han tenido con empresas en el contexto de esta crisis sugieren equipos de crisis compuestos por entre 10 y 25 personas, acotando la responsabilidad de temas específicos a no más de cuatro personas en algunos casos[3].    

La figura que preside al equipo de crisis no es el Director General. Si bien se espera que esta persona tenga ascendencia en la estructura de la organización, su rol está orientado en mayor medida a facilitar un contexto apropiado para la agilidad, y menos en gestionar el trabajo del equipo de crisis. El vocero es, generalmente, el único encargado de generar información acerca de los trabajos del equipo de crisis para la alta dirección y en ocasiones también para toda la organización. No es extraño que el vocero sea alguien distinto a la persona que preside el Cuarto de Crisis.

El equipo de crisis tiene a su disposición recursos para el análisis y generación de información relevante para la toma de decisiones y acciones. Estos recursos se entienden como células de servicio con las que los miembros del equipo tienen contacto. Es de esperarse que distintos miembros del equipo de crisis mantengan contacto directo con células específicas para mantener la continuidad del trabajo y el flujo de información. 

La dinámica de trabajo.

El Cuarto de Crisis requiere de una dinámica de trabajo soportada por protocolos y actitudes adecuadas. La forma en la que se desarrolla el trabajo de un Cuarto de Crisis refleja principios base de metodologías ágiles: enfoque, plazos cortos de pensamiento, acción y seguimiento, avance en función de hitos, simplicidad y pragmatismo en las soluciones, experimentación y flexibilidad en el abordaje de soluciones, comunicación abierta y constante. El valor base del trabajo en el Cuarto de Guerra debería ser la honestidad intelectual. 

El contexto, ritmo y tono propio de la dinámica de trabajo del Cuarto de Crisis implica abrir el foro a voces críticas en un entorno de confianza, rigor y seguridad. Por ello, la mejor práctica en la aplicación de esta herramienta directiva apunta a sacar la figura de la Dirección General de la dinámica de trabajo cotidiana del Cuarto de Crisis. 

 

Retos para una eficaz implementación.

·        Es necesario contar con talento capaz, tanto interno como externo, para aportar de manera diferencial a la solución del asunto relevante que ocupa a la empresa.

·        Empresas con culturas de trabajo centralizadas y jerarquizadas tardarán tiempo en generar el contexto adecuado para el trabajo eficaz del Cuarto de Crisis.

·        La disposición que la alta dirección tenga al protagonismo y excesivo control juegan en contra del trabajo eficaz de esta herramienta directiva.

·      Es importante dar soporte emocional. Ante un escenario amenazante, se pueden generar emociones negativas como miedo y  ansiedad, las cuales pueden comprometer la salud de los miembros el equipo y la calidad del trabajo.

 ·        Asegurar una comunicación eficaz. La buena comunicación puede ser la diferencia entre una respuesta efectiva y un agravamiento de la crisis.

 

Llamada a la acción.

·        Define el asunto o problema a resolver tan claro como sea posible.

·        Identifica al talento interno y externo disponible que mejor aporta en el abordaje del problema para definir al equipo de crisis.

·        Identifica a la persona que puede crear un contexto apropiado para el trabajo del Cuarto de Crisis y encarga el liderazgo de esta iniciativa.

·        Asegura que el equipo de crisis entiende el propósito que se busca, que conoce los protocolos y actitudes necesarias para el trabajo a realizar.

·        Deja trabajar al equipo de crisis esperando retroalimentación sobre el avance diariamente.