La dirección de personas, como señalábamos en artículos previos, puede llegar a conceptualizarse en dos vías: el enfoque en tareas concretas y el enfoque a resultados. Ambos estilos de dirección tienen consecuencias y presunciones que ya comenzábamos a explorar en nuestras publicaciones anteriores. Comentábamos además que considerar al trabajo como un medio para el desarrollo integral de las personas podría ser un aspecto clave e importante, entre otros factores,  para la supervivencia, resiliencia y progreso de las organizaciones ante la situación compleja que enfrentamos actualmente en nuestro entorno.

En consecuencia, parecería que un posible camino para las organizaciones ante la coyuntura es la adopción de sistemas directivos basados en objetivos claros, el desarrollo de habilidades soft —como liderazgo, comunicación, empatía, negociación—en las personas a cargo de la dirección y de habilidades más de tipo técnico —comerciales, financieras, ingenieriles, operacionales— para los colaboradores en quienes recae la operación cotidiana. Si bien es cierto que las prácticas directivas con estas características mencionadas serían más propicias para el momento presente y además incidirían en el desarrollo humano acorde a las posiciones y roles que cada colaborador juega; también es importante considerar que no todas las organizaciones generan los cambios internos necesarios o responden de igual manera a las circunstancias que se les presentan. Esto se debe a que la función directiva es más parecida a una práctica prudencial que a una científica, aunque en su ejercicio habitual contar además con habilidades “duras” también la fortalece. 

La libertad, capacidades, experiencia y formación previa influyen en el tipo de liderazgo ejercido y en los sistemas de gestión aplicados por los directores. En consecuencia también existen algunas consideraciones de corte antropológico que los directivos deberían tener en cuenta:

En primer lugar, la dirección de personas no es una tarea fija. Tanto las acciones como las personas tienen contextos y alcances distintos. Por ejemplo, las tareas del área de seguridad, que busca evitar la pérdida fortuita de activos y salvaguardar la integridad de las personas en una organización, se basan mayoritariamente en protocolos diseñados para optimizar su impacto y función. Aunque la creatividad es una cualidad admirable en el ser humano, quizá no sea lo más adecuado que las personas encargadas de dicha seguridad rompan con los procedimientos establecidos. No obstante, siempre habrá casos en que los protocolos pueden resultar innecesariamente opresivos y, en consecuencia, suprimir la creatividad cuando excepcionalmente ésta tuviera que ser ejercida en una situación no prevista. Por lo tanto, la dirección debe estar atenta a la naturaleza y posibilidades que implica la acción humana.

En segundo lugar, la labor directiva se encuentra en una tensión permanente entre dos extremos: tratar de solucionar de manera directiva (“porque lo digo yo y se tiene que hacer como lo digo”) todos los problemas de la empresa o confiar por completo y ciegamente en los colaboradores. Evidentemente ninguno de estos dos polos de acción son viables en la realidad: la organización no llegaría a ninguna parte. Sería impensable que una sola persona pudiera pensar y ejecutar todas las tareas necesarias en la organización. También resultaría irresponsable abandonar por completo todo al criterio de los colaboradores y renunciar por completo a los mínimos mecanismos de control y vigilancia que las organizaciones necesitan para ayudar a la dirección a que las cosas realmente sucedan y se cumplan tanto los objetivos como las metas definidas. En el primer caso, la dirección de empresas se convertiría en un cúmulo inagotable de tareas e ineficiencias; en el segundo, llegaría tarde o temprano a reinar la anarquía. Ambos extremos llevarían a que la empresa fracase.

Carlos Llano, fundador del IPADE,  detectó un aspecto a considerar y tomar en cuenta: el riesgo de convertirse en el “buen ejecutivo”:

“El ‘buen ejecutivo’ es el que tiene siempre a la boca una buena respuesta a cualquier pregunta, una buena receta a cualquier problema, una buena solución a toda dificultad… El ‘buen ejecutivo’ se convierte así en un ‘tragamonedas’ que mecánicamente genera soluciones; se convierte en una isla de “eficiencia” rodeada por un mar de ineptitudes.”1 

En la práctica, la gran mayoría de las personas a cargo de la dirección en las empresas tienden a colocarse, afortunadamente, del lado de la precaución. No es para menos. A pesar de que es deseable que los colaboradores muestren iniciativa y propongan soluciones creativas, también es importante mantener el control de las operaciones. Insistimos: entendiendo al control desde una perspectiva positiva; como mecanismos útiles para que las organizaciones cumplan con sus planes y logren sus resultados. 

Esta tendencia a buscar un justo medio significa que, en la mayoría de los casos, las iniciativas de cambio provienen de los estratos directivos superiores. Sin embargo, la ejecución de tales iniciativas estará a cargo de las capas estructurales operativas.

Es cierto que la dirección de empresas consiste, sobre todo, en la solución de problemas que impiden el logro de los objetivos. Sin embargo, la crisis actual nos ha mostrado que no existen recetas permanentes ni soluciones absolutas para todos los problemas. Más todavía: la idiosincrasia —es decir, la cultura, el carácter, las prácticas aceptadas y los estilos de mando— de cada empresa implica que las soluciones exitosas para alguna organización podrían resultar desastrosas para otra. En las actividades humanas no hay soluciones únicas y universales. La empresa es quizá el ejemplo más claro de ello.

Las personas que integran las organizaciones hoy día se encuentran, entre muchos otros problemas y retos personales, frente a dificultades propias de sus empresas. A ellas hay que sumar la crisis económica que seguramente se avecina y la de salud que aún no cede y ha sido ocasionada por la pandemia. El entorno, por tanto, es complicado y complejo a la vez.  Volviendo al mundo organizacional incluso si el “buen ejecutivo” fuera capaz de siempre dar una solución acertada a los problemas, quizá el tiempo le sería insuficiente para vigilar su implementación. El liderazgo requerido para navegar la tormenta que enfrentamos debe saber cuándo tomar decisiones asertivas y contundentes, pero también cuándo ceder el control a los colaboradores. Esto es, precisamente, dirigir con prudencia.

La naturaleza de las decisiones en la empresa es importante en periodos de tranquilidad; en medio de la crisis quizá sea el factor que defina la sobrevivencia. En publicaciones futuras ahondaremos en las dificultades propias del desarrollo de la prudencia para la toma de decisiones y para el ejercicio del control organizacional. 

Por ahora, nos basta concluir señalando que las personas que dirigen empresas deberán tomar una postura respecto a ambos extremos y definir su propio balance. En la medida en que el entorno apremia y exige cambios hacia el interior de las organizaciones a raíz de la contingencia actual, las organizaciones deberán adaptarse y responder a los retos emergentes cada vez con mayor claridad, fuerza y precisión. Debemos reconocer que, así como en las acciones humanas rara vez hay una solución única y aplicable a todos los casos, la dirección de personas exige que ellas mismas deliberen y decidan para tomar caminos de acción acertados, cuidando a la vez que tales acciones libres y creativas se realicen dentro de los marcos generales de actuación para el mejor y más óptimo aprovechamiento del desempeño.

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1 Carlos Llano: Análisis de la acción directiva, Limusa, México, 2012, p. 223

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