Como habíamos explorado, el carácter y la forma de actuar de las personas puede ser la clave entre la supervivencia o la desaparición de las organizaciones en tiempos de crisis. Es por ello que el acto de dirigir comienza por un diagnóstico objetivo de las circunstancias y una contraparte humilde respecto al interior de la organización y la persona. La conjunción de ambas dimensiones ayuda a informar decisiones con mayores posibilidades de acierto.

Ahora bien, también mencionábamos que la cultura de las organizaciones debe adaptarse tanto a los cambios en el entorno como a las tendencias en el mercado, la tecnología y la fuerza laboral. Recordemos, por ejemplo, que previo a la pandemia ocasionada por el coronavirus los espacios de trabajo compartidos (coworking) aumentaban su presencia cada vez más. Esto reflejaba, entre otras cosas, que la cercanía de empresas pequeñas y medianas fomenta la colaboración. También reflejaba, y quizá más importante todavía, las aspiraciones del talento joven. Cada vez en mayor medida, los espacios de trabajo comenzaban a admitir cierta informalidad en términos de código de vestimenta, ambiente de trabajo e, incluso, horarios. 

Esta tendencia no necesariamente implicaba una falta de compromiso con las actividades de la organización,  por el contrario, los cambios que mencionamos hacían evidente que los trabajadores buscaban nuevas formas de expresar que su trabajo tuviera importancia y sus esfuerzos se concentraran en las actividades cruciales de la organización. Es decir querían incidir en una nueva cultura al ser gestionadas sus acciones de modo distinto.

Si bien es cierto que nadie podría haber predicho la crisis y su magnitud, hubo personas que notaron estas tendencias emergentes y adoptaron sus prácticas directivas a ellas. Tal es el caso de un amigo mío, quien ha fungido como alto directivo en varias empresas de productos de consumo. 

En los distintos puestos que había ocupado, su mayor y constante contribución se centraba en la ejecución de transformaciones organizacionales en tiempos de crisis.

En su última y más reciente incursión corporativa fue llamado por un headhunter para dirigir la región hispanoamericana de otra empresa global especializada en productos y servicios educativos. 

A diferencia de sus experiencias anteriores logrando turnaround de empresas, en esta última no se presentaban problemas en el negocio o flujo de caja. Sin embargo, la corporación anticipaba la necesidad de transformar la cultura y el modelo de gestión con el advenimiento de tecnologías digitales para la educación que exigían formas radicalmente diferentes de atender y servir al cliente.

En nuestros tiempos, herramientas como Skype, Zoom,  Teams, entre otros son clave para la comunicación de los equipos de trabajo. Sin embargo, mi amigo notó, casi dos años antes de la actual pandemia,  que estas plataformas representaban ahorros en viajes y facilitaban la comunicación directa con su estructura directiva y operativa. Así, decidió ejecutar una decisión que no muchos se habrían animado a realizar en épocas previas al COVID-19.  Al respecto me comentaba:

“Un día platiqué con uno de nuestros vendedores. Me contó que su camino al trabajo tomaba cerca de dos horas, por lo que dedicaba cuatro horas de su día para llegar a la empresa y regresar a su casa. Ahí me di cuenta de que su actividad, con los sistemas de control y recursos adecuados, podía realizarse perfectamente a distancia; desde su hogar o en cualquier cafetería con internet.”

Esto lo llevó a tomar el trabajo a distancia como una de las políticas de la empresa. Antes, aquella organización ocupaba dos pisos en un edificio al poniente de la Ciudad de México, además de tener oficinas regionales en casi todos los países de Hispanoamérica. La transformación del negocio llevó a cerrar la mayoría de estas oficinas y reducir el tamaño de las que quedaron. En México, se redujo al 25% de su tamaño inicial, lo cual representó un ahorro importante en gastos de renta y mantenimiento.

Una consecuencia del aumento en la eficiencia y la reducción en actividades operativas fue que varias posiciones en la organización se volvieron innecesarias o redundantes. A través de un proceso muy transparente se evaluaron todas las posiciones en función de su desempeño y su potencial para crecer dentro de la organización. Esto llevó a la decisión de reducir el número de empleados. 

El proceso de evaluación y valoración de los colaboradores hacía evidente quiénes ya no tenían lugar dentro de la organización. El proceso de separación fue complicado. Sin embargo, gracias a la transparencia, a cumplir con las obligaciones legales y ayudar a los colaboradores a colocarse en nuevas posiciones fuera de la organización, el resultado fue positivo.

Sin duda, mi amigo, aplicó los rasgos que caracterizan a la ejecución directiva, la auto confianza y la fortaleza para que un cambio de estas características realmente funcionara.

Por otro lado, el diagnóstico de la organización mostró que algunos servicios no estaban activos todo el tiempo. Por ejemplo, algunos procesos operativos tenían temporadas intensas de trabajo, pero también una cantidad considerable de tiempo muerto. La respuesta a esta situación fue el establecimiento de programas para preparar a estas personas para trabajar como contratistas independientes. Con ello, los colaboradores venderían sus servicios a la empresa, pero también podían atender clientes externos. Esto repercutió positivamente en sus ingresos, en su desarrollo profesional y nuevamente se redujeron posiciones fijas que ya no tenía sentido mantener.

En las oficinas que quedaron abiertas tras la reducción, se eliminaron los escritorios fijos, pues ya no eran necesarios. Incluso, la estructura directiva dejó de tener cubículos privados. Las oficinas se volvieron dinámicas; ya que los colaboradores trabajaban a distancia, no era necesario mantener espacios reservados que no se utilizarían. De hecho todo quedó dispuesto para que si se buscara reunir a todos los colaboradores del país, no habría suficientes sillas para ellos. No se necesitaban ya más reuniones físicas tradicionales; lo que se quería era que la gente estuviera el mayor tiempo posible atendiendo y sirviendo a los clientes. Todo esto se ejecutó en el año 2017.

El caso anterior nos muestra que es posible un cambio profundo en los modelos de gestión sin necesariamente sacrificar la productividad o la obtención de resultados. De hecho, gracias al esfuerzo de mi amigo y su equipo, las ventas en la región que dirigía crecieron al mismo tiempo que se redujeron considerablemente los gastos. Además de ello, la estructura de la organización aumentó su bienestar al reducir los viajes a la oficina y liberar tiempo para actividades personales. La incidencia en el cambio cultural fue rápido y claramente obtuvo resultados.

Si bien las empresas actualmente se han visto forzadas a implementar medidas como las mencionadas en las líneas de arriba, las tendencias nos muestran que la transformación no sólo debería ser una respuesta ante la crisis, sino una constante. El caso que aquí resumimos es una instancia de cambio exitoso en los modelos de gestión que impactan a la cultura organizacional.