EL ENTORNO CAMBIÓ PARA TODOS

Aunque el virus es el mismo, los países, los gobiernos, las empresas y las personas no lo son. Todos estamos expuestos a él –y por eso tenemos que cuidarnos, y todos, desde nuestras distintas trincheras, tendremos que hacerles frente a los diversos efectos sanitarios y económicos que su propagación está teniendo en nuestro entorno.

En IPADE, desde el 13 de marzo nos comunicaron a los profesores que se suspenderían las sesiones que teníamos programadas en la agenda hasta nuevo aviso. En los casi veinte años que llevo trabajando en esta Institución, he escuchado y protagonizado varias anécdotas cuyo tema central es la odisea vivida por tal o cual profesor para evitar que una sesión no se imparta. Volar a deshoras, viajar de último minuto en autobús, rentar coches y manejar varios kilómetros, pedir ayuda a colegas –torciendo un poco la mano cuando no hay alternativa, improvisar si es necesario; casi todo se vale para evitar que nuestros participantes pierdan una sesión. En esta ocasión, el claustro académico del IPADE respiró profundo y seguimos la instrucción.

Seis días después de haber suspendido actividades docentes presenciales, el IPADE ya estaba impartiendo sesiones vía remota a través de la plataforma Zoom en los programas de maestría MEDE y MEDEX. Yo no fui parte del equipo que ejecutó la iniciativa go digital que facilitó esto –ojalá se documente y difunda el proceso que siguió este equipo-, pero sí fui parte del grupo de profesores que en tan breve espacio de tiempo nos capacitamos en el uso de la plataforma, los periféricos y prácticas que facilitan la interacción vía remota, ajustamos nuestro material a este medio de interacción y procedimos a cerrar los cursos que teníamos a cargo. Así fue como muchos en IPADE experimentamos la metodología del caso a distancia. 

CULTURAS 'ÁGILES' DAN OXÍGENO A LA EMPRESA

Como ustedes también han podido testificar en primera persona, esta coyuntura ha estresado al máximo las capacidades de reacción de toda organización contemporánea. Desde que la crisis de la Covid-19 tocó a la puerta, la viabilidad de la empresa depende en gran medida de la calidad del trabajo hecho por la alta dirección habilitando capacidades. Es de esperar que empresas que cuentan con estructuras y procesos profesionalizados –tanto operativos como de gobierno-, gocen de cierta ventaja para articular su particular alternativa de reacción. El acompañamiento en la toma de decisiones, la facilidad de acceso a información rápida y confiable, el talento con oficio y compromiso, y un balance general sano son recursos diferenciales que hoy permiten un mejor diagnóstico y habilitan un abanico más amplio de estrategias para encarar la coyuntura. 

Relativo a la acción, no es aventurado afirmar que todo directivo, de manera consciente o no, ha ejercitado los principios de agilidad en las últimas semanas: objetivos de corto plazo, liderazgo descentralizado, retroalimentación y continua adaptación. Pero además de agilidad, el presente contexto demanda de la alta dirección la disposición a romper cosas. Y después del plan estratégico de 2020, lo siguiente en la lista de cosas a romper tiene que ver con la forma que tenemos de pensar en el futuro y de articular acciones para hacerle frente. Una cosa sí es segura, cuando hablemos de “futuro” en las aulas del IPADE, hay dos afirmaciones que ya no sonarán a ciencia ficción: (1) el futuro no es lineal; (2) las organizaciones necesitan estar capacitadas para operar bajo los niveles de incertidumbre propios de un mundo no lineal.  

En la empresa, la visibilidad y control de las variables económicas y operativas que garantizan la viabilidad del negocio en las actuales condiciones de mercado son tareas que siguen siendo prioridad en la agenda de la alta dirección. “Cash is king” es la frase que la alta dirección ha escuchado, y ojalá asumido como mantra para orientar el análisis y toma decisiones. A modo remoto y en muy pocas semanas, la alta dirección ha enmarcado la estrategia de futuro de la empresa en unos pocos “exceles” que, planteando diciembre 2020 como largo plazo y pensando en semanas, sirven como marco de referencia para tomar decisiones difíciles sobre el negocio, la estructura y la forma de trabajar.

Los directores que mejor lo han llevado, son aquellos que venían preparado a su organización para un contexto que de antes pintaba recesivo en lo económico y complejo en lo político. Las estrategias de crecimiento diversificado que, apalancadas en inversiones y culturas ágiles, buscaban desarrollar nuevos modelos de negocio, incorporar tecnologías digitales y mantener vigente el negocio base de la empresa, de repente se convirtieron en colchones presupuestales que están dando “oxígeno” a la empresa ante la coyuntura, y permiten articular su plan de acción a la crisis.

Pero como todo director sabe, con o sin crisis, hacer buenos planes estratégicos, proyecciones y escenarios financieros; cambiar políticas de negocio o ajustar la configuración y encargos de una estructura, son actividades fáciles de hacer… ¡el papel aguanta todo!

Es la cultura de la empresa, esa particular forma en la que se convive e interactúa en la empresa, la que condiciona una buena ejecución: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno” diría Peter Drucker. Aquí es cuando el trabajo hecho por generar una cultura empresarial afín con la agilidad puede marcar la diferencia en la forma en la que la empresa reacciona y encara el futuro.

TOOLKIT: ÁBRASE EN CASO DE CRISIS  

La propuesta herramental que se plantea en este documento forma parte de las observaciones iniciales de un proyecto de investigación impulsado por el Centro de Investigación en Iniciativa Empresarial (CiiE) del IPADE, el cual inició a mediados de marzo de 2020 y se espera continúe por el resto del año[1]. El compromiso de confidencialidad adquirido con las empresas y directivos impide la mención de marcas o nombres en específico, sin embargo es momento de agradecer a todos ellos su generosidad y disposición a colaborar con el CiiE y el IPADE. El estudio considera entrevistas periódicas con 20 empresas de diversas industrias, con las cuales se están explorando dos perspectivas:

1) El trabajo hecho por la alta dirección durante la fase de reacción a la crisis de la Covid-19

2) Los recursos, capacidades y proyectos que se están impulsando para garantizar la permanencia de la empresa.

La caja de herramientas propuesta obedece a dos momentos: la reacción a la crisis, y el mapeo de salida a la misma. Las cuatro herramientas consideradas en una primera caja, son instrumentales para que la alta dirección tome posición una vez asumida la coyuntura de la Covid-19 como crisis para el negocio. Pocas empresas, muy pocas, la vieron venir.

Las cuatro de la segunda caja ayudan a la alta dirección a replantear los fundamentos del negocio para que, apalancándose de sus diferenciales competitivos, su ecosistema de negocio y las capacidades dinámicas disponibles pueda ubicar nuevos espacios de valor monetizable para la empresa.

A continuación, se describen brevemente las herramientas consideradas para cada caja de herramientas:

Caja de Herramientas 1: Reacción a la crisis

Cuarto de Crisis:  se identifica como la respuesta estructural a la crisis. El propósito del cuarto de crisis es crear un espacio de reunión para que gente clave resuelva un tema puntual, complejo e incierto. Su objetivo es generar enfoque y resolver, mitigando riesgos, removiendo de barreras, procurando colaboración entre agentes que no es común que interactúen entre sí.

 Comunicación en Contexto de Crisis: es una herramienta base de mitigación de riesgo. Además de la amenaza específica que una crisis representa, la comunicación de las posturas y acciones que la empresa tomará en consecuencia representa riesgos reputaciones y operativos que pueden comprometer las alternativas de salida a la crisis.  

 Planeación de Continuidad de Operaciones: esta herramienta se refiere al conjunto de acciones establecido por una organización para hacer responder a potenciales amenazas que ponen en riesgo la operación del negocio. El PCN debe asegurar el mantenimiento de las operaciones durante la coyuntura de una crisis y a lo largo del proceso de recuperación.

Marcos de referencia sobre Stakeholders o de espera activa: esta herramienta tiene como objetivo reconfigurar la forma en la cual la empresa pensará y abordará los asuntos relacionados con sus distintos stakeholders. La magnitud de la crisis generada por el Covid-19 obliga a replantear los intereses y relaciones relevantes para el gobierno de la empresa, esta herramienta sintetiza los criterios de análisis para tal reconfiguración.

Liderazgo de la emergencia y liderazgo para el resurgimiento: La posición de vértice en las organizaciones tiene un reto doble. Por una parte, tiene la tarea de mantener el navío a flote, y por otro, lograr que la nave siga avanzando después de la tormenta. Son dos actividades distintas: el manejo de la crisis y el de la reinvención de la empresa. Si el liderazgo es un músculo, debería estar listo para ambas competencias.

Caja de Herramientas 2: Mapeo de salida

Competitividad hiper-segmentada: la herramienta busca profundizar en la identificación de diferenciales competitivos para blindar la preferencia del cliente, habilitando la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio y en el robustecimiento e integración de la cadena de valor. Flexibilidad y agilidad serán atributos base para la competitividad de la empresa en el nuevo contexto competitivo.   

Articulación de ecosistemas de negocio: la magnitud de la crisis económica derivada de la Covid-19 requerirá de la alta dirección la capacidad de generar alianzas para asegurar la viabilidad de la empresa en el corto plazo y fortalecer la posición competitiva de la empresa en el largo plazo. La reputación de la empresa y el empresario, así como el mindset apropiado, serán fundamentales para acercar a la empresa socios de valor.

Deconstrucción de capacidades: estamos en el proceso de descubrir la crudeza de los efectos derivados de la crisis de la Covid-19. La alta dirección necesita trabajar pronto en el replanteamiento de los fundamentos del negocio. Las condiciones económicas y de mercado difícilmente permitirán que la empresa genere valor tal y como lo hace hoy. Las empresas deberán reconfigurar sus capacidades y ajustar su oferta. 

Pivoteo y adyacencias para crear valor: Toda crisis viene acompañada de oportunidades, pero solo aquellas empresas habilitadas para identificar, experimentar y validar ideas de negocio podrán aprovecharlas. En los meses por venir se abrirán espacios de mercado con potencial de transformar industrias, puede decirse que será el tiempo para empresas y empresarios con espíritu emprendedor.  

En su conjunto, este trabajo representa el granito de arena que algunos colegas del IPADE queremos ofrecer a la comunidad empresarial, esperando que ayude en la titánica labor encarar el futuro en las circunstancias actuales –tan retadoras para todo aquel que encabeza una organización con o sin fines de lucro.

Como se ha dicho en las aulas del Instituto: es tarea del empresario diagnosticar con realismo su entorno particular y, apalancándose de la iniciativa, creatividad y recursos que sea capaz de acercar a su proyecto empresarial, debe enfocarse en ejecutar, ejecutar y ejecutar. Acompañar al empresario en su tarea ha sido el propósito del IPADE desde su fundación hace 52 años.