El cambio en tu empresa hoy: Cómo llevar a la acción las ideas generadas por el equipo de cambio (Parte 5)

El cambio en tu empresa hoy: Cómo llevar a la acción las ideas generadas por el equipo de cambio (Parte 5)

Una vez que el equipo ha generado y decidido las iniciativas de cambio que propone, es momento de llevarlas a la acción. Recordemos que todo el proceso comenzó con la voluntad de la dirección para soltar la iniciativa al volcar “el encargo” en el equipo. Llegado a este punto, es momento que el equipo de cambio transforme sus propuestas en acciones y para eso, quisiera hacer algunas recomendaciones clave al pasar de las ideas a la implementación.

El apoyo de la dirección

Nada destruye más las iniciativas de cambio, que un mal manejo de la dirección respecto de las iniciativas emanadas de los equipos. Es por esto que pongo esta recomendación como el primer punto; por el peligro sobre las iniciativas de cambio que conlleva. Si la dirección, que debería actuar como patrocinador (Sponsor) del cambio, no cumple con su función y en su lugar critica o desecha las iniciativas del equipo, fulminará esta y cualquier iniciativa grupal de mejora futura durante mucho tiempo. Recuperar la confianza de los equipos de cambio será siempre mucho más difícil que cualquier esfuerzo para no perderla y es aquí donde radica la importancia de hacer los procesos de cambio bien. 

Déjenme ponerlo de manera coloquial: los ejercicios de mejora, como procesos, sólo tienen una bala. Una bala que se puede usar muchas veces si se utiliza de manera correcta, pero que será arruinada y difícilmente podremos volver a utilizar, si la deformamos o destruimos en su uso. Nadie que haya dedicado su tiempo a generar soluciones y a cargar con el desgaste de las etapas de creatividad y discusión de propuestas, estará dispuesto a volver a exponerse, si sus ideas son desechadas o minimizadas. Es por eso que la función de la dirección como patrocinador del cambio deberá estar presente durante el proceso de mejora del grupo. Pero no como participante, su función es la mantener el apoyo al líder del equipo y dar seguimiento pare que el rumbo tomado por el equipo se mantenga centrado en el objetivo de mejora. 

De hacerlo bien, las intervenciones de la dirección en el seguimiento del proyecto resultarán productivas en dos sentidos: 

1. Evitando sorpresas al final del proyecto, vigilando el rumbo que van tomando las propuestas mientras se construyen.

2. Manteniendo el ánimo del equipo y con sentido de productividad y logro sobre el trabajo en marcha.

Por lo tanto, la dirección deberá mostrar desapego a concentrar las iniciativas de mejora al renunciar a controlarlo todo, aun a costa de obtener proyectos de mejora mediocres, pues al hacerlo está privilegiando el ejercicio de la mejora como modelo de cambio. La dirección debe tener claro que el gran objetivo tiene miras a largo plazo, pues si bien hay un objetivo que busca resolver los problemas de la coyuntura, el mayor valor está en construir el músculo del cambio en la organización. Ya que, si este ejercicio de soltar las iniciativas se repite una y otra vez, generará habilidad y capacidad de cambio. La dirección debe entender que la mejora y el cambio es un proceso que se gestiona y que se perfecciona en la práctica con un doble beneficio: el cambio y el proceso de cambio en sí mismo. 

El compromiso del equipo en la ejecución

Aquí hay variantes que podrán adaptarse según lo que cada empresa prefiera. Se puede mantener al equipo completo en la fase de implementación, extendiendo su alcance también a la acción. Otra opción es mantener sólo a una parte del equipo en la fase de implementación y dar por terminado el proyecto de generación de ideas y dar al resto del equipo una nueva asignación con un nuevo proyecto de cambio. La decisión dependerá de una visión estratégica del cambio: tener equipos especializados en gestión y promoción del cambio o permear la dinámica del cambio en la empresa, exponiendo a todos a una nueva cultura de cambio (Me parece que ese es un tema que podría generar una gran conversación que desafortunadamente rebasa lo que puedo abarcar en esta entrega, pero los invito a que tengamos esa charla por otras vías). Independientemente del camino tomado, creo que lo importante es tener claros algunos detalles de la fase de implementación que ahora describo. 

El equipo deberá considerar en la fase de generación de iniciativas de cambio el diseño de la implementación. No podemos pensar en una etapa de “tamizado” de opciones del equipo de cambio que no considere la implementación al ponderar sus ideas. Es por eso que personalmente sugiero que el equipo defina cuándo, quién y cómo se implementa. Logrando una transición de la etapa creativa de cambio a una etapa de gestión de proyectos que lo ejecute. 

Es importante recalcar que lo que no podemos perder al pasar a la implementación es la concepción iterativa, flexible y medible de los proyectos de cambio. Sugiero definir con claridad y con firme voluntad el seguimiento, las fechas, los momentos y la duración de las reuniones de avance (y adaptación) del proyecto al pasar a la acción. Me parece que debe ser el propio equipo de cambio quien defina las variables clave de seguimiento, no sólo de la gestión del proyecto, sino especialmente de las variables clave de avance sobre el objetivo inicial del cambio y sobre las que el propio equipo medirá el impacto de su trabajo. 

Espero estas reflexiones sean útiles. Me parece que este tema de la implementación de la mejora y la acción de la dirección sobre los equipos que la realizan, da para más conversaciones. 

Parte 1

Parte 2

Parte 3

Parte 4

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