Partiendo de mis dos publicaciones anteriores (parte 1 y parte 2) asumo dos precondiciones para el paso que propongo hoy: 1) La voluntad de la dirección para seguir este camino y 2) que ya tienen un equipo bien conformado, con voluntad para resolver y con un líder reconocido por el equipo. Siendo así, es momento de determinar un objetivo de cambio/mejora y traducirlo en un encargo al equipo. 

El tiempo apremia. Si bien en las iniciativas de mejora el tiempo siempre es factor, en estos momentos de incertidumbre no podemos darnos del lujo de no pasar pronto a la acción. Por lo tanto el objetivo de la iniciativa de mejora es clave. 

Para decirlo claro y en pocas palabras, mi mayor preocupación en la determinación del objetivo es que debe de ser relevante. Hago una aclaración, cualquier mejora es buena, pero el tiempo dedicado a mejoras de poca relevancia es en sí, un desperdicio por el costo de oportunidad que representa esa misma inversión de tiempo y esfuerzo que pudiera haberse usado en resolver lo que realmente importa.

Este objetivo de mejora debe de traducirse en lo que yo llamo un encargo al equipo. El término “encargo” no es casualidad, yo lo adopté de uno de mis grandes maestros de operaciones, Rafael Arana, quien decía coloquialmente que esperaba que nosotros “cargáramos” con el encargo. Esa afirmación tiene fondo, ese “encargo” transfiere la propiedad (Accountability en términos menos coloquiales) del problema. Créanme cuando les digo que más de una vez me topé con la frase de Rafael dirigida directamente a mí y me señalaba: “ese es tu encargo y espero que tú lo cargues”. 

A partir de recibir el encargo, el líder y el equipo lo cargan. Eso implica, para el líder y su equipo, que también reciben plena libertad en la resolución del “encargo”. La creatividad, la dinámica, el impulso y la voluntad son ahora del equipo y será ese equipo quien tendrá que rendir cuentas a quien le dio el encargo sobre los avances en el mismo. Por eso el título de mi primera entrega en esta serie y la gran ventaja para la dirección: Suéltalo, no lo cargues todo tú.

Entonces, ¿cómo definir el objetivo/encargo?

Algunas recomendaciones puntuales: 

• Debe de ser relevante y la relevancia debe ser explicada al equipo y reconocida por el mismo. 

• Estas metodologías siempre serán más exitosas cuando se persigan objetivos que busquen crecimiento más que reducciones de costo1. Esto tiene sentido si pensamos en el entusiasmo que genera uno u otro dentro del equipo, especialmente si esta labor requiere un esfuerzo sostenido en el tiempo. El objetivo debe de generar optimismo no pesimismo y si es así, la temporalidad del proyecto y el equipo deberían acortarse a lo mínimo indispensable.

• El equipo necesita un solo objetivo, un único encargo. Ese encargo podrá subdividirse dentro del equipo y por iniciativa del equipo, pero no puede haber dos objetivos a resolver en un mismo equipo en mismo un momento en el tiempo.

• El objetivo no puede ser muy amplio. Si es muy amplio (p.ej. Incrementar ventas) hay que seccionarlo y asignarlo en tramos más pequeños. Usando ese mismo ejemplo, tomaría el rubro de ventas que estratégicamente convenga desarrollar primero y asignar ese rubro específico al equipo (p.ej. incrementar ventas en línea o aumentar la participación con distribuidores) y si los distintos objetivos lo ameritan, las distintas iniciativas se deberían asignar entonces a equipos distintos.

• El objetivo debe de tener entregables cercanos que puedan generar pequeños éxitos. Esto tiene dos implicaciones: uno, que los entregables y la comunicación del equipo con la dirección (“sponsor” del proyecto) debe de ser frecuente y dos, que se privilegie la acción a la planeación. Las iniciativas del equipo, dado que tiene la facultad del encargo, se deben de ejecutar o implementar bajo la intervención directa del mismo equipo que las propuso. Por eso el equipo se conformó representativo desde un inicio: para facilitar la ejecución.

• Objetivos Medibles. Medibles en cuanto al resultado sobre el encargo (p.ej. incrementar ventas en línea un 10% medido sobre el mes anterior) pero también medibles en tiempos de ejecución. La temporalidad del equipo es muy relevante. Una herramienta tipo Gantt y cascadas de compromiso, si bien no son herramientas nada nuevas, son eficaces y no requieren ninguna inversión. Herramientas más modernas de apps de proyecto en línea, funcionan bien. 

Creo que con estas 3 primeras entregas es suficiente para iniciar algo ya. Cualquier comentario, recomendación o pregunta sobre estos temas procesos de rediseño y de mejora, por favor háganmelo saber. Me encantará construir sobre las primeras impresiones que tengan y más aún sobre las experiencias previas o actuales en este tipo de iniciativas. Tengo pensado dirigir la siguiente entrega de esta serie a la dinámica de generación de soluciones dentro del equipo, que les puedo asegurar, no es un tema resuelto en la gran mayoría de las empresas que conozco.

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1 Barbara J. Bashein, M. Lynne Markus & Patricia Riley (1994) PRECONDITIONS FOR BPR SUCCESS And How to Prevent Failures, Information Systems Management, 11:2, 7-13, DOI: 10.1080/10580539408964630 

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