El cambio en tu empresa hoy: La conformación del equipo de mejora (Parte 2)

El cambio en tu empresa hoy: La conformación del equipo de mejora (Parte 2)

Una vez que la decisión de la dirección sobre seguir un proceso de mejora está tomada, y decide descargar parte de la capacidad de respuesta y reconfiguración de la empresa en los empleados, el primer paso es establecer un equipo que tomará la batuta de la mejora. 

Todos los procesos de aprendizaje requieren un equipo que toma las iniciativas. Alguien podría cuestionar la razón: ¿Por qué un equipo? Resulta que los equipos tienen una función muy relevante para la evaluación y filtrado de las ideas que surjan. El equipo debe de poder quitar los sesgos personales a los cuales somos ciegos. Aunque no lo aceptemos, y es totalmente entendible, le guardamos un especial cariño a nuestras ideas por encima de las ideas ajenas.

Es por eso que la conformación del equipo es especialmente delicada. Parece sencillo, pero el equipo requiere cuidado en su conformación. Las características más relevantes para su conformación (sin un orden particular) se puede resumir en: 

Necesita ser representativo. Es decir, deberá de representar a las distintas áreas involucradas. Y cuando digo representación, eso implica un reconocimiento de ese carácter por los propios representados. 

Necesita que los participantes tengan conocimiento práctico de su labor. Requiere de expertos que puedan representar su función.

Requiere ser voluntario. Normalmente este tipo de proyectos requieren de trabajo adicional al trabajo. La participación en estos grupos, si bien enriquece a los participantes por el simple hecho de participar en la generación de valor, es una actividad por la cual los empleados no reciben (al menos no normalmente) su salario o el componente principal del mismo.

Debe de ser igualitario. Es decir, que las opiniones emitidas en el equipo no acarreen el peso del organigrama.

Debe de tener apertura. No hay temas/ideas/opiniones invalidadas a priori.

Debe de ser pequeño. Lo más pequeño que se pueda para la representación deseada. Un equipo de más de 10 personas, me parece que tiene un reto importante para lograr ser efectivo.

Necesita un líder. Un líder que vigile y mantenga la dinámica de trabajo enfocada. El líder vigila la metodología y no tiene injerencia o mayor peso que los demás, en cuanto a las opiniones vertidas. Pero tiene autoridad sobre la asignación y control de trabajo. 

Conformado este equipo, necesitamos cargarlo de una metodología. Tengamos en cuenta que el principal enemigo de las iniciativas de mejora es la desidia. Es la falta de disciplina que termina en el abandono de las iniciativas. Requiere un compromiso de gestión y un convencimiento personal de que esta es la ruta para seguir. Estos equipos no funcionan por imposición, pero de vez en cuando (o mejor dicho de vez en vez), requieren de un empujón de la dirección. ¿Cómo? 

1. Determinando y cumpliendo con ahínco la frecuencia de las reuniones (por cierto, las reuniones virtuales funcionan perfectamente). La frecuencia de las reuniones determina la velocidad de la mejora. Cito por ejemplo el caso de Toyota, que lleva a cabo micro-eventos de mejora ante la menor desviación en los estándares de su producción, llegando al grado de tener eventos de mejora por minuto y que generan, por lo tanto, esa velocidad de cambio. Si bien esos eventos no son disruptivos, después de un plazo de un año, las mejoras se cuentan por miles. 

2. Determinando de antemano, la duración de las reuniones. Las reuniones deben de ser cortas y enfocadas a un problema a la vez. 

3. Deben de tener un objetivo de mejora. Deben de tener, y en los momentos de incertidumbre que vivimos esto es aún más importante, una razón de ser. Deben de tener un objetivo a perseguir. 

La determinación de ese objetivo tiene también algunas consideraciones a tomar en cuenta y que abordaré la siguiente semana. Mientras tanto, me parece que bien podrían empezar a pensar en la conformación del equipo y en las prioridades a resolver. 

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