El cambio en tu empresa hoy: La dinámica en el equipo de cambio para generar soluciones (Parte 4)

El cambio en tu empresa hoy: La dinámica en el equipo de cambio para generar soluciones (Parte 4)

Cada equipo es único por la dinámica de trabajo y la relación social que establece a su interior. Particularmente en el caso de los equipos de mejora y cambio, donde partimos de la diversidad en la conformación del equipo, es prácticamente imposible predecir las dinámicas que se establecerán. No es por lo tanto mi intención revisar o profundizar en las dinámicas internas de los equipos, lo que me parece realmente importante es establecer algunos lineamientos para que el equipo comience a generar ideas y pueda administrar con eficiencia las mejoras que produzca. Para incidir en esta dinámica interna del equipo de cambio, considero conveniente establecer algunas reglas y recomendaciones para ayudarlo a ser efectivo. 

Considero que la dinámica más importante del trabajo del equipo de cambio tiene que ver con una característica que señalé en la conformación del equipo: No hay ideas/temas/opiniones invalidados de antemano. Pero para poder lograr esto, necesitamos asegurar dos condiciones en la ejecución: 

1) Los miembros del equipo deben sentirse a salvo de emitir opiniones (Argote 2012)1 . Esto implica un acuerdo del equipo consigo mismo y de la empresa con el equipo. Dado que todas las opiniones vertidas en el grupo tienen como objetivo mejorar la empresa, es importante asegurar que lo expresado en el equipo quede en el equipo. Es un cierto grado de seguridad que el equipo le da a sus miembros para poder contribuir. Si esta condición no se cumple, tendremos un grupo de cambio mermado, donde sólo algunos de sus miembros aportan. Lo cual implica: 

a. un posible costo de oportunidad en la mejora obtenida al compararla con la mejora que podría haberse dado de contar con esa participación que perdimos.

b. un desperdicio de recursos ya que esa persona, si no va a aportar, bien podría estar haciendo otra cosa.

c. un desperdicio de talento, por las ideas y contribuciones que no se dan y talento que nunca se detecta.

 

2) El equipo tiene que tener muy claro que hay momentos de generación de ideas y momentos para tamizar las ideas. 

a. En los momentos de generación de ideas, el equipo debe de tener la firme intención de aportar sin filtro. Todas las ideas que apunten al objetivo de la mejora deben de registrarse, por más absurdas que parezcan. 

b. En los momentos de generación de ideas los presupuestos, las restricciones de gasto, la prudencia, las prácticas o procedimientos actuales, las malas experiencias previas y las posibles dificultades de implementación simplemente no tienen cabida. 

c. Ningún miembro del equipo deberá de cuestionar la lógica de las ideas propuestas en el momento que se generan, pues eso destruye la creatividad; deberán, eso sí, cuestionarlas con el afán de entender cuál es el fondo detrás de la idea. El entender el espíritu detrás de la idea aportada y tener claridad en qué es lo que pretende con esa idea. Hacer esto tiene el efecto de generar más ideas en el mismo sentido o con el mismo espíritu, lo cual siempre enriquece las opciones disponibles. 

Es importante que estos momentos creativos se lleven hasta agotar las opciones. La intervención del líder para animar la participación es fundamental. Intervenciones del tipo: ¿Más ideas en este sentido?¿Se les ocurren otras maneras de lograr lo que propone Juan? ¿Es esa la única opción para lograr X?. El tono de los cuestionamientos del líder deberán ser siempre de ánimo, nunca juzgando las ideas y manejando las aportaciones en dirección al objetivo del equipo. Deberá cortar de tajo cualquier intento de descalificación de ideas, cualquier desviación del objetivo del equipo y deberá de vigilar que la participación no se cargue a unos cuantos miembros del equipo. Animando a aquellos que tienden a guardar distancia en sus aportaciones, para que también contribuyan.

Cumplidos esos dos objetivos y realizada la dinámica de generación de ideas el equipo deberá pasar a una etapa distinta y totalmente independiente: revisar, valorar, calificar, ponderar, priorizar y eventualmente decidir sobre las ideas a implementar. En esta etapa, cada miembro determina la practicidad, viabilidad y restricciones de las ideas. Es donde se aterriza lo que creativamente se generó. Podría, ahora sí y si se desea, darse una discusión en esta etapa sobre la practicidad de las ideas, animando siempre a que los miembros del equipo se desprendan de sus aportaciones y abran su perspectiva a ideas nuevas. 

Mi recomendación para concluir esta etapa y ayudar al equipo a decidir, que funciona muy bien, es tomar un camino democrático: votar. La práctica que recomiendo, aunque el equipo podrá definir sus propios mecanismos siempre y cuando ese mecanismo no genere parálisis, es que cada integrante del equipo seleccione las 3 opciones a las que apoya (puede ser colocando post-its sobre las ideas preferidas en las paredes o como me acaba de suceder en estas épocas de trabajo a distancia, donde en un par de minutos colocamos todas las opciones generadas por el equipo para ser votadas en una herramienta de encuestas en línea). De esta manera el equipo tiene total visibilidad sobre la decisión tomada, el criterio que prevalece es el de la idea (y no la del jefe o la del organigrama) y aquella seleccionada se convierte en la propuesta del equipo y ya no sólo de quien originalmente la propuso. 

En las siguientes entregas tendremos que abordar los detalles de la implementación, la medición de la mejora y el papel de la dirección ante las propuestas que emanan de los equipos.

Espero que estas reflexiones resulten útiles y los invito a interactuar con ideas y comentarios que puedan enriquecer la práctica de la mejora y el cambio en la empresa. Toda la comunidad empresarial en el mundo está viviendo una urgente necesidad de cambio, tal como lo planteo para los equipos de mejora, todas las aportaciones ayudan. Te invito a que te sumes a la conversación. 

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1  Argote, L. Organizational Learning Creating, Retaining and Transferring Knowledge.

 

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