Toolkit Management: Comunicación en contexto de crisis

Toolkit Management: Comunicación en contexto de crisis

 

Cuando alguien se siente en riesgo, quiere hechos que le puedan ayudar a tomar mejores decisiones, aun cuando las noticias no sean del todo alentadoras. Mensajes confusos o irrelevantes transmiten inseguridad y logran enojo, esto obliga encontrar noticias en otro lugar. El vacío de comunicación también genera ansiedad y rumores para cubrir la falta de información. Ante la crisis originada por la pandemia de la COVID-19, la respuesta de las empresas debe ser ágil y clara, así como los líderes deben percibirse como una fuente confiable, dentro y fuera de las organizaciones. Está documentado que las empresas generan más confianza que el gobierno o los medios de comunicación; esto representa una gran responsabilidad para los empresarios.

 Los mensajes en contextos de crisis pueden ser contraproducentes cuando se trata de dar la vuelta a la verdad. Ante emergencias es natural el temor a revelar información precisa para no incitar pánico. Sin embargo, hay investigaciones que demuestran que el ciudadano ordinario generalmente responde de forma responsable y hasta valiente en tiempos de crisis. Entre mejor información se tiene, más eficaz es la acción. Además de la transparencia al informar y su efecto en la credibilidad, el agente de información debe identificar el momento más oportuno para transmitir un mensaje, y segmentar la audiencia para hacerlo de manera asertiva.

Una mala comunicación en tiempos de crisis por parte de la alta dirección incrementa el riesgo e incertidumbre en los stakeholders de la empresa y obliga que sea el “radio pasillo” quién llene los vacíos de información. Los colaboradores, clientes, proveedores e inversionistas siempre buscarán fuentes alternativas de información para entender mejor el contexto y planear mejor la fase de decisión o acción según sea el caso.

Afortunadamente, aun cuando cada crisis es única no es difícil abordar el reto de comunicar de manera eficaz. Existe literatura que nutre y acompaña a un buen plan de comunicación en crisis (Coombs, 2014); todo parte, como normalmente decimos en el IPADE, al plantear las preguntas correctas:

 

¿Qué hay que decir?, ¿quién debe decirlo?, ¿a quién?, ¿a través de qué medios y con qué frecuencia?, ¿en qué contexto?, y ¿qué respuesta se quiere provocar?

¿CUÁL ES EL PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN DE CRISIS?

Una crisis responde a un cambio repentino que pone en peligro el equilibrio natural de una organización. Las crisis comparten características comunes como son: la sorpresa, la incertidumbre, la unicidad de la situación, provoca un entorno de urgencia y la desestabilización. La comunicación de crisis tiene como objetivo, por un lado, frenar o amortiguar la crisis, salvaguardar la reputación de la empresa y por otro lado reducir el impacto de esta, al dar a conocer las posturas y los pasos a seguir.

El objetivo de cualquier plan de comunicación de crisis es que la organización no se resienta de sobremanera ante el periodo de cambio, es decir, que se mantenga la confianza y atención de sus principales interesados y que la reputación se conserve. Ante una crisis no hay plan de comunicación que repare un mal diagnóstico o un deficiente plan de acción. Lo que busca el plan es diseñar y programar el flujo de información, al adecuar su contenido y la estructura a las audiencias relevantes; anticipar las respuestas, reacciones o acciones deseadas o no, producto de la liberación de información y procurar que en todo momento se refleje la cultura corporativa (misión, visión y valores) de la empresa.

Expectativas del trabajo

Se recomienda nombrar a un portavoz que, en nombre de la empresa, transmita la información pertinente. Se espera que este sea una figura de autoridad, es decir, alguien que tiene credibilidad por su trayectoria personal y profesional, y gracias a ella inspira confianza social. En una crisis, lo normal es que se comuniquen asuntos difíciles, cuyos efectos serán negativos o afecten intereses. Por ello, el portavoz debe ser capaz de mostrar empatía y conocer a cada tipo de audiencia. Requerirá adaptar los mensajes a cada grupo y ejercerá un rol de mediador ante distintos foros, en donde estará representando a la empresa, pero no la sustituye para definir planteamientos o tomar decisiones. Se espera de esta persona la capacidad de interactuar con medios de comunicación masiva, dar respuestas políticamente correctas y asertivas aún en situaciones de alto nivel de estrés.

Es indispensable que este vocero forme parte del Comité de Crisis para estar al tanto de los acuerdos que se den dentro del mismo. Esta persona puede ser el director general, pero no es recomendable cuando no tiene las habilidades antes mencionadas, o por estar inhabilitado por alguna circunstancia extraordinaria para hacerlo a tiempo completo en la coyuntura.

Sobre el mensaje: 

 

·        Emana del trabajo hecho por el Comité de Gestión de Crisis, debe ser sencillo y fácil de entender.

·        Un Comité de Crisis opera bajo escenarios, debe haber tantos mensajes como escenarios a considerar.

·        Evoluciona al ritmo que la crisis, al subir o bajar la intensidad según sea el caso.  

·        Prioriza a los de casa, los colaboradores no deben convertirse en un nuevo problema.

·        Debe ser homogéneo a todos los niveles y geografías de la empresa, los portavoces necesitan guía.

 

En resumen, se puede ocupar el siguiente marco teórico para lograr una comunicación efectiva en tiempos de crisis, fundamentado en El Paradigma de Lasswell (1948), reconocido sociólogo y estudioso de la comunicación de las masas. 

¿QUIÉN?

¿QUÉ DICE?

¿CÓMO?

¿A QUIÉN?

¿CON QUÉ EFECTO?

EL EMISOR

EL MENSAJE

CANAL

EL RECEPTOR

RESOLVER PROBLEMAS CONCRETOS

Análisis y control de la información

Análisis del contenido de los mensajes emitidos

Análisis de los medios de comunicación participantes

Análisis de la audiencia(s)

Análisis de las respuestas. Efecto feedback

 

Principios para una comunicación eficaz en escenarios de crisis: 

·        Credibilidad y veracidad: toda comunicación interna y externa requiere de altos niveles de verosimilitud, lo que implica comunicar datos concretos, con fuentes confiables y verificables.

·        Oportunidad: que suceda en tiempo y en el momento más adecuado.  

·        Capacidad de gestión: implica prontitud y calidad en de las respuestas.

·        Amplitud: frente a la compleja configuración de las crisis, las respuestas individuales resultan insuficientes. Se debe tocar a rodas las audiencias relevantes. 

·        Participación: fortalecer los lazos con nuestros públicos internos y externos es indispensable para sostenernos en la turbulencia.

·        Coherencia: la comunicación es lo que se dice, pero también lo que se hace, la coherencia considera alineación entre ambas dimensiones.

·        Retroalimentación: la posibilidad de escuchar y observar las reacciones de los receptores de la comunicación y articular las respuestas en futuros mensajes.

·        Empatía: “Medir la temperatura” de las reacciones y establecer mecanismos de contención, por ejemplo, a nivel emocional con mecanismos de apoyo.

Lo que nunca se debe hacer en una situación de crisis es caer en el silencio, Paul Watzlawick (1987), un teórico clásico de la comunicación decía que “es imposible no comunicar”. La alta dirección debe estar abierta y preparada para ajustar el plan y estrategia de comunicación según se desarrolle y se modifique la crisis, sin perder de vista qué se está comunicando a colaboradores, humanos y con preocupaciones. Las situaciones de crisis demandan lo mejor de nuestro estilo y capacidades de comunicación. Hoy más que nunca nuestros colaboradores, familiares y amigos esperan una interacción humana, sincera y empática. 

RETOS DE LA COMUNICACIÓN EN CONTEXTO DE CRISIS 

·        Disponer de voceros con oficio y facultades para ser los portavoces eficaces de los mensajes clave que la organización quiere transmitir.  

·        Hay que asegurar siempre que se comunique la información más reciente.

·        Dinamismo y apertura para ajustar la estrategia de comunicación.

·        Es normal cambiar de opinión. Lo que se comunicó hoy puede tener una tonalidad distinta mañana.

·        En la coyuntura actual, una parte importante de las audiencias relevantes trabajan en casa, la familia de los colaboradores hoy es una audiencia más, que de alguna manera hay que considerar.

·        El mensaje hoy debe considerar contenido y tono que ayude al bienestar físico y mental de algunas de las audiencias relevantes.

 LLAMADA A LA ACCIÓN

·        Asegura los medios para tener el mejor diagnóstico y plan de acción posibles para enfrentar esta crisis.

·        Planea y programa la comunicación relevante para los distintos escenarios contemplados en el Comité de Crisis.

·        ¡Comunica, comunica, comunica! Evita la frase “sin comentarios” o guardar silencio; presenta información de manera clara y evita términos técnicos, siempre con profunda trasparencia y empatía.

·        Elabora planes de comunicación en lapsos cortos para evitar confusión y responder lo incierto del contexto actual de crisis.

·        Toma en cuenta a todas las partes interesadas. Hoy el estado mental, físico y de convivencia de tus audiencias regulares esta trastocado.   

·        Racionaliza la manera en que te relacionas, al dejar claro el sentido de supervivencia.

·        Elige los medios/canales por los cuales vas a dirigir los mensajes a la organización.

 

·        Transmite mensajes en tono de solidaridad y simpatía.

 

REFERENCIAS

 “Barómetro de Confianza Edelman 2020”.

Coombs, W. T. (2014). Applied Crisis Communication and Crisis Management: Cases and Exercises. London: SAGE.

Lasswell, Harold D. (1948). Power and Personality. W. W. Norton & Company.

Watzlawick, P., Beavin, J. M., & Jackson, D. D. (1987). Pragmatics of human communication. New York: W. W. Norton & Company.

 

IR A:

TOOL KIT - Introducción

Caja de Herramientas 1: Reacción a la crisis

1. Cuarto de Crisis

2. Comunicación en Contexto de Crisis

3. Planeación de Continuidad de Operaciones

4. Marcos de referencia sobre Stakeholders o de espera activa

5. Liderazgo de la emergencia y liderazgo para el resurgimiento

 

Caja de Herramientas 2: Mapeo de salida

 

1. Competitividad hiper-segmentada

2. Articulación de ecosistemas de negocio

3. Pivoteo y adyacencias para crear valor

Comparte este artículo en: